редакции Выбор
Как отсеять сотрудников-халявщиков и доморощенных гуру
Система грейдов
Мы стараемся выращивать руководителей внутри компаний по системе грейдов. Люди с рынка труда поступают к нам на позицию стажера либо младшего менеджера (если дело касается коммерческого отдела). Новым сотрудникам мы отправляем фирменные стандарты ViLED, где прописано, например, что слова “не знаю”, “не дозвонился” — запрещены к употреблению.
Там две страницы тезисов, которые отражают нашу идеологию, культуру компании. Примерно 40-50% соискателей отсеиваются на этом этапе, со словами: “Спасибо, но у вас работать надо”. Мы экономим время таким образом. Ещё какой-то процент людей уходят на этапе двухнедельного Welcome-обучения.
Причем мы не просто говорим “вот тебе материалы - изучай”, разработаны плановые задания. Сначала кандидат регистрируется в CRM, потом получает задания. Мы придумываем задания, например, создать инструкцию по работе в 1С, как выставить счет, как отгрузить продукцию. Сначала мы даем ликбез, задание по нему, соискатель составляет инструкцию в Google.Doc с картинками, ссылками и описанием. И тут же сразу проверяется: как человек работает, как структурирует информацию, как владеет технологиями, какой у него язык, какую подводку он сделает - для коммерции это важно. Таким образом, каждый новый сотрудник оставляет после себя материал, на базе которого будут обучаться другие сотрудники. По итогам обучения, мы предлагаем сделать сравнительный анализ трех светотехнических компаний по произвольным параметрам.
Еще есть линейка грейдов руководящего состава: территориальный менеджер, старший территориальный менеджер, директор по продажам и коммерческий директор. Рост на позицию руководителя тоже возможен. Для этого можно в статусе старшего менеджера показать результаты, качественно отличные от просто хороших, и предложить компании нанять сотрудника с целью их масштабирования.
Текучка кадров у нас небольшая: компанию покидает самостоятельно около 5% сотрудников. У меня в отделе работал руководитель подразделения по продажам, который пришел в команду от нашего партнера, поработал у нас какое-то время, потом изменились семейные обстоятельства, и он уехал обратно в Екатеринбург, где продолжил работать в структуре нашего партнера. Недавно он решил семейные вопросы и снова, возможно, будет работать у нас. Еще один сотрудник в июне перешел работать к другому производителю светодиодной техники и недавно снова к нам вернулся.
Мотивация через геймификацию
У нас действует внутренняя валюта “виледкоины”. У каждого сотрудника (по крайней мере, в коммерческом отделе) 5 наличных виледкоинов. Продавцов иногда называют “одинокими волками”. Это не так. Мы дельфины, которые помогают друг другу. Система виледкоинов направлена на достижение эффективных коммуникаций.
Координаторы, менеджеры, сотрудники отдела логистики и маркетинга - каждый человек из коммерческого блока отвечает за то, какой уровень сервиса на выходе увидят клиенты. И всё-таки присутствует человеческий фактор. Например, менеджер приходит к коллеге с вопросом, а его отправляют подождать, но если вопрос срочный, он дает виледкоин для обозначения приоритета задачи, которую он пытается решить. Виледкоины дают бонусы к месячной премии и по итогам года, будут разыграны путевки на отдых: Турция, санаторий в Петербурге и поход в театр.
Исходя из нашей идеологии, если сотрудник счастлив, то счастлив и его клиент. Сотрудник, который не любит работу, которому не комфортно на рабочем месте, не даст необходимый уровень сервиса. Его энергии будет недостаточно, чтобы делиться с нашими партнерами и клиентами. Поэтому у нас организуются мероприятия, когда компания выезжает на природу.
Зимой мы проводили двухдневную Олимпиаду на загородной базе отдыха. Коммерческий отдел и отдел кадров продумали концепцию мероприятия. Мы рандомно поделились на команды, выполняли задания квеста, катались на ватрушках, сделали фотографии — было круто! На следующий день прошли квест в заброшенном здании, где искали клад. Тимбилдинг через движение, когда не просто приехали, "потусили" и уехали, помогает людям ближе узнавать друг друга. Люди общаются, помогают выигрывать, дают руку — так налаживаются отношения внутри коллектива. Практикуются и локальные мероприятия внутри отдела, выезды на природу с палатками, посещение спортивных событий.
Почему клиент не всегда прав
Как только человек считает, что он мегагуру, и дальше на этом багаже доедет куда угодно, это конец. Важно доверие и понимание внутри команды. Как только стандартизируешь бизнес-процессы, возникает сильное недовольство людей, которые имели отдельные привилегии. Но как бизнес, это не работает. Такие вещи нельзя масштабировать, они разъедают изнутри всю структуру.
Когда затягиваешь гайки “приближенным” им это не нравится. Придерживайтесь своих базовых принципов и не меняйте их под какую-то конъюнктуру. Вот эту свою независимость и принципы я буду отстаивать. Был эпизод, когда я подписал письмо и сказал его отправить. На что сотрудник ответил в письменной форме не конверте: “с решением не согласен, прошу его отправлять самостоятельно”.
Менеджер по продажам написал коммерческом директору “с решением не согласен” и был прав. Была секундная слабость, и мне открыто показали, что нельзя так делать, это неправильно. Естественно, решения я отменил. Я бы хотел, чтобы такой позиции придерживались мои сотрудники и самому не сходить с этого пути.
Важный момент — понимание и поддержка людей, которые находятся рядом с тобой. Не всегда клиент прав. У нас есть пул партнеров-дистрибьюторов, которые важны для нас и мы всегда будем защищать их интересы. Интересы дилеров мы защищаем, чтобы они развивались и зарабатывали вместе с нами. Интересы клиентов защищаются тем, что мы даем продукт по выгодной цене. Но главное — защита интересов сотрудников.
Если партнеры думают, что с сотрудником можно говорить по-хамски, то какие бы у него обороты ни были, мы не будем работать с таким человеком. Каждый сотрудник в нашей компании — это личность, которая требует к себе уважительного отношения. Сотрудник — это твой проводник, твой адвокат в компании. Если кто-то позволяет себе хамское поведение по отношению к нашим сотрудникам, мы не будем работать с этой компанией, какие бы обороты они нам не сулили. Это принципиальная позиция.