Как избавиться от «лишних» людей

Кто такие «лишние» люди?

Понимание «лишнего» человека в каждой компании свое. У кого-то это штатные юристы, когда можно нанять фрилансеров. У других – системный администратор, нужный в лучшем случае пару раз в неделю. В нашей компании понятие «лишних» людей немного расширено. В список выше добавляются сотрудники, которые считают, что та или иная задача входит в их обязанности. Причем речь не идет о совмещении должностей.

У нас небольшая компания (порядка 100 человек). Многие сотрудники, начиная с меня самого, выполняют задачи сразу нескольких должностей. Например, я в должности генерального директора выполняю функции исполнительного, коммерческого и HR-директоров. И так – у всех. Руководитель подразделения выполняет задачи руководителя и менеджера по работе с ключевыми клиентами. Оператор 1С берет на себя задачи менеджера по работе с мелкими клиентами и офис-менеджера. У кладовщика должен быть личный автомобиль, чтобы при необходимости помочь с доставкой. А водитель обучен работе на складе, и при крупных поступлениях продукции усиливает складскую команду.

Меня сейчас поймут руководители, от мала до велика. В каждом коллективе найдется человек, восклицающий: «Это не входит в мои обязанности!».

Но на вопрос, кто это должен выполнять, стушуется и ответить не сможет. Для меня это самые «лишние» сотрудники, которые обычно и свои «самые прямые» обязанности выполняют на троечку. Зато везде пытаются найти и восстановить справедливость.

Как избавляться от лишних?

В моем коллективе тоже были такие товарищи. Как я вычислил их и что сделал?Когда я только заступил на должность, с первых дней стал присматриваться к каждому сотруднику: что входит в его участок работ, насколько качественно он выполняет задачи. Общался лично, выслушивал детали по обязанностям и претензии.

В результате бесед выявилось два сотрудника-кандидата на статус «лишних» – назовем их Николай и Андрей. Оба – региональные менеджеры по продажам. Такие сотрудники у нас по умолчанию с широким пулом обязанностей. Это продажи, выстраивание ценовой политики, маркетинговые мероприятия, анализ работы с клиентами, изучение конкурентов, работа с дебиторской задолженностью, определение приоритетов и прочие пункты.

Фраза «не моя задача» для регионального менеджера – слово недопустимое и ругательное

Как кандидаты на вылет из компании мотивировали свое отношение к работе? Первый, Николай, умел давать указания, но не хотел предпринимать активных действий по их выполнению. Сотрудники соседних отделов часто или не понимали задачу, или что-то упускали. Николай же просто ждал исполнения решения. Результат – торможение в работе. Следствие – убытки из-за промедлений.

Второй менеджер, Андрей, не блистал результатами работы. И находил этому кучу оправданий: утром плохо работала 1С, в обед бухгалтерия что-то там задержала, вчера сотрудники склада накосячили. В общем, были виноваты все подразделения вокруг, а он умничка. Просто сейчас низкий сезон продаж и высокая конкуренция.

Я пообщался с сотрудниками соседних отделов, понаблюдал за работой Андрея, разобрал его претензии на предмет объективности критики, но чуда не произошло. Региональный менеджер не только выполнял задачи спустя рукава, но и сеял негатив в коллективе. В общем, человек был с большим букетом претензий к компании и, пожалуй, к жизни тоже.

Уволить нельзя оставить?

Я не спешил увольнять обоих. С каждым сотрудником спокойно пообщался, честно пояснил свои выводы и… Дал второй шанс:

1. Заново расписал обязанности и порядок взаимодействия между коллегами и отделами. Пояснил всё простыми словами еще раз. Попросил подтвердить, что информация понята и усвоена.

2. Прописал задачи не в формальном варианте, а основываясь на реалиях работы в компании и принципе взаимозаменяемости сотрудников (о чем я говорил выше).

3. Назначил испытательный срок на 1 квартал

По итогам новой «стажировки» в компании остался Николай. Он быстро сделал работу над ошибками, и сегодня работает с нами, внутренне замотивирован, ценится коллективом и клиентами.

Андрею я предложил покинуть компанию по собственному желанию. Пояснил объективно: он продолжал не выполнять план продаж, отказывался от обязанностей, которые принял перед новым испытательным сроком. Сотрудник попытался возразить, но причины увольнения были доказательными.

Как показало время, я принял правильное решение. Мне понадобилось 6 месяцев, чтобы провести внутренний аудит, выявить «лишних» сотрудников и принять меры по исправлению ситуации. Сейчас в нашем коллективе нет «лишних» людей.

Как объяснить увольнение коллективу?

Если расставание с работником низшего звена может пройти незаметно, увольнение «лишнего», но все-таки ключевого сотрудника должно быть объяснено коллективу, чтобы не сеять панику и недомолвки. Особенно если он долгое время пробыл в должности.

Алгоритм таков: «Андрей Алексеевич – замечательный сотрудник и профессионал своего дела. Однако в последние несколько месяцев план его отдела стал снижаться. Андрей Алексеевич утверждал, что работает в полную силу. Чтобы выяснить причину, я лично курировал все процессы и давал письменные распоряжения. После анализа работы стало очевидным, что он не справляется со своими обязанностями: клиентские заявки не рассматриваются в течение нужного времени, поставки срываются, отделы выполняют свои задачи хаотично. Вследствие чего компания несет убытки. После безрезультатных бесед, к сожалению, нам пришлось мирно, но все же попрощаться».

Как оградить себя от лишних сотрудников?

Изначально – испытательный срок. Например, приходит менеджер по продажам, мы даем ему план выручки и список целевых задач. Не справляется с планом – возвращается на рынок труда. Я не выясняю, почему так произошло, не слушаю оправданий. Вижу только доказательства невыполненных задач.

Другое дело, если активный, опытный сотрудник прошел испытательный срок и «сдулся».

Для этого у нас четко прописан функционал каждого сотрудника. При трудоустройстве мы проговариваем его обязанности, и человек подписывает бумаги. Если в процессе сотрудник не справляется с прямыми обязанностями (менеджер не выполняет план продаж, долго дает обратную связь ключевым клиентам, срывает сделки, не ведет базу и пр.), это становится показателем сначала для беседы и выяснения обстоятельств, а затем увольнения.

Бывает, что сотруднику не нужно долго объяснять причины увольнения. Закон всегда становится на сторону работодателя, если сотрудник даже единожды грубо нарушил трудовые обязанности: прогулял, пришел на работу в нетрезвом виде, занимался воровством в компании. Здесь нужны доказательства и заключение комиссии о расследовании дела.

Не всегда стоит прощаться с «лишними» людьми. Если сотрудник исправно работает, квалифицирован, но не так активен, как необходимо, или потерял энтузиазм к работе (соответственно мешает росту компании), можно рассмотреть вариант его перевода в другой отдел или подразделение. И на его место поставить мотивированного профессионала.

Увольнять людей несложно. Сложнее организовать их работу так, чтобы компания стала единым слаженным организмом. Если штат не может позволить себе «раздуваться» – это важно вдвойне. Компаниям важно грамотно сокращать расходы и при этом работать на максимальных возможностях, чтобы идти вперед.