Как мы увеличили продуктивность наших сотрудников в два раза и сократили ФОТ до 50%

Ни для кого из предпринимателей не секрет, что правильно выстроенная система KPI может творить чудеса. Сотрудники должны четко понимать, какие перед ними стоят цели и задачи, однако только этого недостаточно. В этом материале мы расскажем, как нам удалось увеличить производительность сотрудников в два раза в наших автосервисах, а также сократить ФОТ до 50% от работ (в среднем по рынку он достигает 90%) с помощью правильно выстроенной системы мотивации.

Разбейте процессы на составные шаги

В самом начале нашей работы в авторемонтной области мы поняли, что прежде чем ставить KPI, нужно четко разобраться, из каких шагов состоит каждый процесс. Поэтому мы стали наблюдать, что именно делают наши работники и хронометрировать каждый шаг. Особенно тщательное внимание мы уделяли нашим лучшим сотрудникам, чтобы понять, в чем секрет их производительности.

В результате у нас получились готовые алгоритмы действий. Их мы забили в нашу IT-систему Wilgood IS и привязали к каждому шагу определенную временную норму. Так у нас получились наши KPI – где в качестве 100% результата выставлены показатели лучших сотрудников. Но в "Вилгуд" приемлемо, если работник выполняет свои задачи на 75%: например, мастер-приемщик должен принять машину и оформить все документы за 12-15 минут. При этом система работает таким образом, что сотрудники не могут выполнить следующее действия, не закончив предыдущее. Поскольку они привязаны ко времени, они мотивированы выполнять все четко и в срок и более производительны.

Заставьте сотрудников думать, как предприниматели

Еще одна часто встречающаяся в любом бизнесе проблема – это то, что сотрудники не ценят ресурсы, которые им дает компания. Время – это ресурс, общение с клиентом – это ресурс, использование оборудования – это ресурс. Именно этим объясняется, что многие работники часто проводят время в курилке, за разговорами у кулера и при этом могут грубо ответить клиенту. Мы хотели этого избежать, поэтому в нашей компании сотрудники являются своего рода предпринимателями.

Основная идея такого подхода – сделать так, чтобы человек воспринимал любое свое действие как инвестицию в прибыль компании. Поэтому мы ввели балльную систему – за эти баллы работник «выкупает» любое свое действие у нас. Например, они списываются, когда оператор колл-центра берет трубку или механик бронирует оборудование под ремонт. Если в результате их действий клиент запишется и будет доволен сервисом, эти баллы вернутся им в многократном размере, а уже на основании их мы выплачиваем работникам премии.

Рассмотрим на примерах конкретных должностей – когда оператор колл-центра отвечает на звонок, с его баланса вычитается 5 баллов. Если он хорошо провел разговор и убедил клиента пообщаться с экспертом-диагностом, он передает этот лид уже за 30 баллов дальше. Поскольку эти работники основное связующее звено наших сервисов с клиентами, в случае успешного заезда машины на ремонт, оператор получает сверху еще 50 баллов, а эксперт – 300. Если же они отработают недостаточно хорошо и клиент откажется, баллы просто сгорят.

Аналогично работает механизм и для мастеров-консультантов. Если он запишет клиента на ближайшее время (один-два дня с момента звонка), он может выкупить у сервиса подъемник за 30 баллов, если на более позднее время, цена уже будет составлять 60 баллов. Для нас выгодно, чтобы клиентов обслуживали раньше, поэтому мы выставляем аналогичные условия для сотрудников. Если мастер-консультант сделает так, что клиент приедет в указанный день и оставит хороший отзыв после ремонта, ему начисляется 300 баллов.

Мы постарались предусмотреть все возможные ситуации в рамках работы нашей внутренней «биржи». Например, если у оператора колл-центра все же не получилось записать клиента на ремонт, мы все равно выставляем этот упущенный лид на аукцион. Потенциальному клиенту может позвонить, например, мастер-консультант сервиса. Мы записываем все звонки, поэтому, прослушав разговор, он может определить, что именно смутило клиента и чем его можно «завоевать». Если ему удается, он получает 90% от прибыли со сделки. Так мы смогли свести показатель упущенных продаж до 8%.

Благодаря тому, что наши сотрудники осознают свои предпринимательские риски и делают все, чтобы их свести к нулю (то есть выполняют все действия по алгоритму и стараются не упустить ресурс), их производительность в два раза выше по рынку, а нам удалось сократить ФОТ до 50% от работ.