Расти большой: как справиться с проблемами во время интенсивного роста компании

Существует распространенное заблуждение, что чем быстрее компания растет, тем лучше, – считается, что найден секрет успеха и бизнес мчится к миллионным прибылям. В реальности это не так. Развитие на большой скорости связано с большой неопределенностью. Начинать с нуля сложно, но попробуйте предпринять рискованный бизнес-маневр, когда от вашего решения зависит целый коллектив.

Проблемы всех быстрорастущих компаний похожи между собой, и неважно, в какой отрасли они развиваются. Масштабирование бизнеса – процесс сложный, и кризисы роста чаще всего случаются на первый, третий и седьмой год жизни компании. В этой статье мы рассмотрим основные проблемы, связанные с ним, и способы их преодоления.

Кризис управления

Первое, с чем сталкивается собственник, когда компания начинает активно развиваться – необходимость смены модели управления. Если в маленьких компаниях руководитель может себе позволить замкнуть принятие основных решений на себя, то с ростом бизнеса ему придется расширять полномочия подчиненных, разделять и распределять функции собственника, исполнителя и управляющего.

В какой-то момент владельцу компании придется сфокусироваться исключительно на стратегических вопросах и передать операционную деятельность управляющему. Последний в свою очередь должен разработать план реализации стратегии собственника, разбить большую цель на более мелкие задачи и распределить их по исполнителям, а также проконтролировать этапы реализации.

Если этого не происходит на этапе роста, компания может либо обанкротиться, либо оказаться в центре крупных скандалов. Так случилось с Oculus, производителем VR-очков OculusRift. Небольшая компания, изначально, в 2012 г., собравшая $2,4 млн на краудфандинговой площадке, в марте 2014 г. была выкуплена Facebook за $2 млрд. Менеджмент компании не был готов к таким масштабным и быстрым изменением, перестройка структуры управления производилась слишком быстро, не была эффективной и привела к нескольким стратегически неверным решениям. В результате Oculus несколько раз оказывалась в центре крупных скандалов, связанных с неправомерным использованием чужих технологий и корпоративным управлением, в итоге приведших к увольнению основателя и главного евангелиста Палмера Лаки.

Когда мы в "Вилгуд" начинали свою деятельность, мы поняли, что если мы хотим расти быстро, нам нужно сделать так, чтобы контроль осуществлялся без нашего непосредственного участия. Поэтому мы решили автоматизировать процессы таким образом, чтобы контроль осуществляла IT-система, а человеческий фактор был сведен с минимум. В результате все действия наших сотрудников четко разбиты по алгоритмом, и переход на каждый следующий шаг контролируется нашей системой Wilgood IS. Благодаря этому мы можем сосредоточиться на стратегических вопросах, не впадая в микроменеджмент.

Контроль издержек

Растет оборот – растут и издержки. Когда компании приходит много заказов, ей приходится наращивать темпы производства - для этого им соответственно приходится увеличивать издержки. Поэтому на этой стадии необходимо очень тщательно контролировать все расходы. Особенно если рост компании настолько интенсивен, что речь идет о потенциально миллионной прибыли, издержки необходимо взять под тщательный контроль и подойти к этому стратегически.

Так сделала компания Siemens Wind Power, занимающаяся строительством ветровых электростанций. В связи с ростом бизнеса перед руководством стояла сложная задача сокращения издержек на логистику, однако простым контролем расходов это не удавалось сделать, поэтому компания подошла к вопросу стратегически. Она вложилась и зафрахтовала два специально разработанных судна, способных осущесвлять транспортную функцию более эффективно. В результате Siemens удалось сократить расходы на логистику на 15-20% в год.

В случае "Вилгуд" и индустрии услуг в принципе основные издержки заключаются в расширении ФОТ – чем больше мы открываем автосервисов, тем больше людей нужно. Мы тоже решили этот вопрос стратегически – должности, которые не были загружены на 100% в каждом автосервисе, мы вывели в УК (например, удаленного диагноста и менеджера по подбору запчастей). Так каждый автосервис может воспользоваться услугами этих специалистов в том объеме, в котором требуется, и при этом контролировать свои издержки на ФОТ.

Падение качества

Еще одна проблема, с которой сопряжен быстрый рост бизнеса –падение качества. Когда компания старается выполнить большой объем заказов в сжатые сроки, это неизменно приводит к тому, что каким-то важным этапам уделяется меньше внимания, и в итоге страдает качество. Решением этой проблемы может стать внедрение автоматизации бизнес-процессов и четко прописанных стандартов.

Мы столкнулись с этой проблемой в 2016 году, когда количество заявок на франшизу нашей компании превысило наши мощности по запуску новых точек. Мы были вынуждены остановить поток, чтобы выполнить обязательства перед текущими франчайзи и решить проблему качественного старта новых партнеров.

В результате мы пришли к выводу, что нам нужно разработать четкие стандарты запуска каждой новой точки и регламентировать сроки, в которое это должно происходить (например, аудит текущего бизнеса франчайзи – 3 дня, обучение – 4 дня, ремонт помещения, брендирование, закупка и т.д – 17 дней). Благодаря такой методике мы смогли кратно увеличить количество запускаемых точек и сократить время запуска до 26 дней.

Многие предприниматели стремятся вырасти как можно быстрее, однако надо помнить, что вместе с активным масштабированием приходят и большие проблемы. Следование этим рекомендациям может помочь компаниям избежать проблем роста и структурных кризисов, которые чаще всего приходятся на первый, третий и седьмой год жизни бизнеса.