редакции
Почему команда не работает как команда
В издательстве «Альпина Паблишер» вышла книга «Психология управления изменениями. Семь главных правил». Автор — разработчик ПО и специалист по Agile-подходу Эстер Дерби. Spark публикует отрывок из новой книги, в котором она разбирает кейс работы с командой разработчиков по модели CDE.
Зримые и скрытые структуры
Организационные схемы отражают формальную структуру компании — ее подразделения, отделы, группы и порядок подчинения. Они также упрощают и заслоняют собой обычно весьма запутанный клубок усилий десятков тысяч людей, выполняющих работу. Формальные структуры, показанные на такой схеме, безусловно влияют на производственный процесс, — но и невидимые структуры тоже нельзя сбрасывать со счетов.
Разговор, который состоялся у меня с директором по развитию в компании, разрабатывающей программное обеспечение, иллюстрирует, как формальные и неформальные структуры сочетаются, создавая модели. Директор волновался по поводу того, что члены группы разработчиков не хотят сотрудничать друг с другом и не сдают работу вовремя. «Каждый сам по себе, — жаловался он. — Будь они командой, справились бы». Мы устроили видеосовещание, чтобы обсудить его наблюдения.
Сначала директор ввел меня в курс дела и рассказал о своих усилиях сплотить команду. Он потратил большие деньги на то, чтобы все семь членов группы прилетели в штаб-квартиру на встречу, и пригласил стороннего консультанта, имеющего немалый опыт тимбилдинга. Консультант провел группу через серию упражнений с целью выявить слабые звенья и научить членов команды доверять друг другу. Людям понравилось такое знакомство; трое из них впервые встретились лицом к лицу. В упражнениях, направленных на формирование доверия, члены группы успешно сотрудничали.
Директор, наблюдавший за этой встречей, преисполнился надежды, что его вложения окупятся, — теперь командная работа пойдет лучше и проект будет давать хорошие результаты. К сожалению, через несколько недель все вернулось в свою колею. Члены группы по-прежнему не ощущали себя командой, и интересы дела от этого страдали.
Я задала несколько вопросов, чтобы узнать больше об условиях работы группы. Ее члены жили в трех географических регионах и подчинялись трем разным менеджерам. Каждый менеджер возглавлял разные функциональные подразделения (разработку, дизайн взаимодействия с пользователем и тестирование), у каждого были различные цели и представления в соответствии с функциями, которыми они управляли.
Члены группы получали от своих менеджеров рабочие задания, которые включали задачи по общему проекту и другие поручения, не связанные с ним. Ребята имели четыре разные специальности и сидели в четырех разных зданиях. Два члена команды в прошлом работали над проектами вместе, и между ними сформировались крепкие взаимоотношения. Разработчик пользовательского интерфейса трудился на полставки, но при этом был задействован аж в четырех разных проектах. Все сотрудники, закрепленные за проектом, еженедельно участвовали в совещании с проект-менеджером (который также руководил двумя другими проектами), где обсуждали свой общий проект. Кроме того, каждый из них еще держал связь со своим функциональным менеджером и еженедельно с ним консультировался. В промежутках между совещаниями по поводу общего проекта большая часть контактов осуществлялась посредством электронной почты; только те двое, что раньше уже пересекались, общались в устной форме.
По мере того как директор отвечал на
мои вопросы,
я набрасывала схему. Когда вопросы у меня иссякли, а мой
собеседник закончил представлять подробности
работы группы, я взяла свой рисунок и поднесла его к
камере на компьютере. Директор какое-то время смотрел на него молча, а потом протянул: .А-а!. — как человек, который только что понял корень проблемы. Было ясно, что
группа действовала в полном соответствии с организованной им системой (см. рис. 4). В штатном расписании эта группа сотрудников выглядела как
рабочий коллектив. В действительности
же существовало гораздо больше факторов, разобщающих ее членов, чем таких, которые сосредотачивали бы их внимание
на целях проекта и взаимозависимой работе.
Мои вопросы выявили обстоятельства внешней
среды,
влиявшие на поведение этой группы, — их систему. Особенно меня интересовали связующий элемент, различия и коммуникация (англ. containers,
differences и
exchanges — CDE) — модель, разработанная Глендой Иоянг, основателем и исполнительным
директором Института системной
динамики человека (Human Systems Dynamics Institute). Модель CDE описывает три условия, которые определяют скорость, направление и путь системы
в процессе самоорганизации. В этом примере каждый человек встраивается во множественные
связующие элементы, что является нормой в любой организационной системе. Как можно видеть на моем рисунке, сильным связующим элементом были не команда и не проект,
а взаимоотношения каждого члена группы со своим менеджером. Местонахождение — разные регионы,
здания, офисные этажи и организационные
подразделения — и формальные и неформальные отношения нарушали единство.
Связующий элемент команда/проект был слишком слаб, чтобы поддерживать развитие модели сотрудничества. Сами по себе различия — это ни хорошо, ни плохо, но они движут моделями взаимодействия. Существенные различия могут привести или к инновации, или к конфликту, а незначительные — к гармонии или групповому мышлению, исключающему личные мнения. В этой группе географические и организационные связующие элементы укрепляли или усугубляли различия в профессиональных
задачах, приоритетах и языке.
Вместо того
чтобы извлекать выгоду из дополнительных
навыков и использовать потенциал для более глубокого понимания проекта, каждый человек отдавал предпочтение своим задачам в ущерб целям проекта (что выглядит резонно в свете штатного расписания и системы отчетности). Формальная коммуникация по вопросам проекта осуществлялась еженедельно.
Однако во время этих совещаний скоординированной работы не проводилось, информация поступала преимущественно от членов группы к .пунктирному. менеджеру проекта в форме доклада о существующем положении дел. Между этими официальными встречами сотрудники обменивались электронными письмами,
обсуждая конкретные задания. Между ними
не возникло устойчивой связи для рассмотрения требований клиентов и выработки технических решений. После нашего разговора директор изменил свой подход. Он сосредоточился на создании условий
для поддержки согласованной работы над проектом и надеялся сколотить настоящую команду. Сначала он велел менеджерам более эффективно
координировать проект —
чтобы задания поступали всей команде, а не отдельным сотрудникам
(то есть наладил связующий элемент). Всё проходило через один источник, и три функциональных менеджера согласились передать обязанности, не относящиеся к данному проекту,
своим коллегам. Потом директор дал указание
менеджеру проекта установить более прочное взаимодействие и контакт с клиентами (связующий элемент и коммуникация).
И наконец, он выделил деньги на технические средства, которые дали возможность проводить
протоколируемые совещания онлайн и чаще осуществлять неформальное общение среди
членов группы (коммуникация). Все вместе эти небольшие изменения, не требующие ощутимых затрат, привили группе командный дух
(связующий элемент) и заинтересованность
в целях проекта (связу
ющий элемент). Модель CDE — это возможность заглянуть за четкую и стройную оргструктуру
и увидеть беспорядок, который создает модели взаимодействия
в компании. Анализ
такого рода дает возможность инициировать множество мер и экспериментов, весьма отличающихся от типичных рекомендаций (например, разместить всю группу в одном месте или провести мероприятие
по тимбилдингу, как пытался
сделать наш директор). Когда связующий элемент, различия и пути коммуникации определены, подумайте о том, как действовать. Имейте в виду, что изменение связующего изменит различия
и коммуникацию — и наоборот — дважды. Рисуя схему CDE, чтобы разобраться в моделях, поразмышляйте над следующими вопросами. Ответы
дадут вам стартовую площадку для
разработки экспериментов. Читайте также: Как выпускник МФТИ вывел на самоокупаемость систему поиска пропавших домашних животных Как отказаться от бюджета и почему это поможет сэкономить: инструкция топ-менеджера «ВкусВилла» Как найти своих клиентов с помощью целевой модели продаж: на примере рекламного агентства
