учить и проповедовать и потом ехать дальше. Совсем другое дело тренировать навыки сотрудников и внедрять необходимые долгосрочные изменения. Это "две большие разницы".
Данный вид работ всегда сопряжен с разного рода рисками.
Один из мощных рисков - сопротивление. Рисков не только для "жизни" проекта. Нередко риск и для здоровья его участников.
Необходимо знать, каким образом стимулировать людей к участию в изменениях и какого рода вмешательства стоит предпринять, чтобы помочь людям справиться с изменениями.
Основные причины сопротивления:
- недостаточная уверенность в необходимости изменений (в первую очередь люди должны быть информированы)
- неприязнь к навязанным изменениям. Люди не любят когда с ними общаются, как с пассивными объектами. Они обижаются на навязанные им изменения, свои взгляды по отношению к которым они не могут высказать
- нелюбовь к неожиданностям
- страх относительно неизвестности
- нежелание иметь дело с "непопулярными решениями"
- страх своего несоответствия и неудачи (риск для "зоны комфорта")
- нарушение прежнего порядка, привычек и отношений (риск для "зоны комфорта")
- недостаточное уважение к человеку, продвигающему изменения ( и/или руководству)
Все эти проблемы роднит тот факт, что сопротивление отмечается, когда люди не вовлечены в процесс изменений. Конечно ещё, стремление консультантов изменить Ваши УБЕЖДЕНИЯ, повлиять на ЖЕЛАНИЯ, СПОСОБНОСТИ не вызывает у большинства людей восторга - не каждый хочет меняться и ещё меньше тех, кто может. Задумайтесь над тем, как это трудно изменить себя (или Вы это знаете?), и тогда Вы поймёте , сколь мала вероятность того, что Вы сможете изменить других. В тоже время, если Вы думаете, что, только создав систему, Вы сможете обязать людей подчиняться ей и изменениям, у Вас мало, что получится. Для достижения долговременного успеха изменений, внедрять их необходимо именно через УБЕЖДЕНИЯ И ЖЕЛАНИЯ людей.
В действительности при принятии решений личные амбиции, алчность и опасения играют такую же роль, как и польза для бизнеса, а порой, к сожалению, и большую.
Главная категория "сопротивляющихся" - это опасная для успеха проекта категория сотрудников, положительное влияние на которых уже не может быть оказано.
Две группы опасных для проекта сопротивляющихся:
1. Пассивное сопротивление.
Встречается почти всегда везде.
Есть такое понятие как "Мертвый пень". "Мертвый пень" пребывает в апатии. Его единственная цель — сохранить в неприкосновенности свой маленький мирок. Он понимает собственную уязвимость перед лицом изменений. Он их избегает. Он ничему не сопротивляется. Сопротивление сделает его заметным т.е. уязвимым. Он соглашается на все и не делает ничего. Люди терпят его и стараются не обижать. Тем временем страдает организация!!! Чтобы обнаружить Мертвого пня в своей организации, нужно спросить: «Есть проблемы?» Ответ: «Никаких проблем, все прекрасно!» Подчиненные Мертвого пня также Мертвые пни. (И. К. Адизес.)
Данный вид также должен быть быстро идентифицирован и отстранен от какого-либо влияния на эффективность работу над проектом и в ближайшей перспективе уволен.
2. Активное сопротивление.
Активное сопротивление возникает там, где контроль над служащими уже был утерян, то есть там где "управление" находится в плачевном состоянии.
Этот вид сопротивления наиболее рискованный, потому как границы "возможностей" сопротивляющегося неопределимы. Данный вид должен быть максимально быстро идентифицирован и отстранен от какого-либо влияния на эффективность работы над проектом.
Меняйтесь!
Консалтинговые проекты, как жизнь: они не предсказуемы, за каждым углом Вас ждут новые удивительные открытия. (М. Коуп)
