Топ-перформеры: как их готовить
Откуда они такие понабежали?
Сконцентрируемся на топ-перформерах (самых производительных кандидатах), людях из красной зоны из предыдущей статьи, именно они достойны наибольшего внимания при найме. У них свои особенные проблемы, желания и тараканы. Поэтому с ними нужно работать четко и аккуратно.
Но как эти люди попали в красную зону? Очень просто – они много работали. Малкольм Гладуэлл в своей книге “Гении и аутсайдеры” приводит правило: 10 тысяч часов равняются успеху и гениальности.
Если человек потратил на что-то много часов своей жизни, то с большой вероятностью он очень ценит, если и не себя (вот себя как раз он может весьма скромно оценивать), то свое время. Отсюда прямые следствия, как с такими людьми себя вести, и что важнее - как не вести:
1. Топ-перформеры очень остро реагируют на любой непрофессионализм: скучные, бессмысленные интервью, глупые вопросы, непрофессиональное поведение.
Правило: которое впрочем на то и правило, чтобы его нарушать: никогда не давайте вашим HR-ам разговаривать с кандидатами.
Правило для кандидатов: всегда пишите сопроводительные письма. Но пишите их понятным вашей бабушке русским языком.
2. Их главный мотив – делать еще более сложные вещи (они заложники своего прошлого). Самый простой и действенный способ их заинтересовать – это бросить им профессиональный вызов. Это просто, но большинство компаний этого почему-то не делают.
Правило: ваш HR-бренд, о котором так много говорят большевики, – это в том числе и то, что вы предлагаете кандидатам в личных письмах или публичных вакансиях. Сделайте их привлекательными, т.е. бросающими вызов.
Это когнитивное искажение, заключающиеся в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом неспособны осознавать свои ошибки. Это приводит к возникновению у них завышенных представлений о собственных способностях, в то время как действительно высококвалифицированные люди, наоборот, склонны занижать свои способности и страдать недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компетентными.
Таким образом, менее компетентные люди в целом имеют более высокое мнение о собственных способностях, чем это свойственно людям компетентным, которые к тому же склонны предполагать, что окружающие оценивают их способности так же низко, как и они сами.
У топ-перформеров могут быть очень скромные резюме, в их резюме может не быть многих вещей, которых вы зачем-то (важно каждый раз спрашивать себя: а действительно, зачем?) требуете от своих кандидатов. Не ведитесь на это, всегда подтверждайте самооценку людей фактами.
Правило: Resume sucks. И про это я опубликую отдельную статью. А самооценка – не то, на что надо вестись.
4. Топ-перформеры могут не иметь опыта во многих вещах, т.к. они тратили свое время на что-то другое им интересное и очень сложное. Но так ли важны и главное сложны эти вещи? Кривая обучения у таких кандидатов очень крутая. Всегда оценивайте реальную сложность освоения чего-то, если вы отказываете по причине недостаточности опыта.
Наблюдение: для большинства IT проектов сложность, кстати, лежит не в области парадигм и тем более не в области технологий, а в предметной области.
Правило: не давайте вашим HR-ам проводить первичный скрининг резюме.
5. У топовых кандидатов свой особый способ оценивать команды и проекты. Поэтому простое перечисление технологий – не пройдет. Скучное и скомканное описание проекта в духе “ну, вам же все равно над чем работать, у нас вот тут булочки и команда” – самый верный способ потерять кандидата.
Правило: честно и подробно рассказывайте кандидатам что, как и почему вы делаете (опять привет HR-бренду). И обязательно упоминайте про сложности, которые сейчас есть в проекте. Сложность – это вызов, т.е. самая привлекательная часть работы.
6. Топ-перформеры – пассивные кандидаты. У них в жизни и так все хорошо и их текущий работодатель скорее всего ценит их. Поэтому эти люди редко ищут работу активно, размещая резюме на известных сайтах. Но они готовы принять вызов.
Правило: не тратьте больше 20% своих усилий на поиск кандидатов на через сайты с резюме. Будьте активными!
Правило: Если вы ищите человека в стартап (вы ограничены в ресурсах, но не ограничены в сложности), то на сайты с резюме не надо тратить времени вообще. Ваша область поиска – это личные контакты, рекомендации и профессиональные сообщества.
Взрыв мозга от IT (да и не только от IT)
IT считается динамичной отраслью: каждые 5 лет все, технологии, но не база, меняется. Но при этом, часто во время собеседования интервьюеров интересуют не фундаментальные знания и способность к изменению и обучению, а скучные формальные и очень временные вещи.
– Забудьте все, чему вас учили в институте, вам это не пригодится.
– Я не учился в институте.
– Тогда вы нам не подходите, нам нужны люди только с высшим образованием.
Звезданутые
Топ-перформеры – это не звезды. Для большинства компаний “человек-звезда” – это отрицательная характеристика. Но бояться надо не звезд, а бывших фрилансеров – их культура не предполагает командной работы. Если человек ранее успешно работал в команде и был высокопроизводительным, что вас заставляет думать, что он не сможет работать с вами? Разве только ваша неповоротливость и непринятие новых идей?
Давайте будем честны, никто почти команд из звезд не видел. Они существуют где-то в условном Google, и по сведениям от этого условного лидера рынка никаких особых проблем с этими командами нет. Бояться надо одиночек, а не тех, кто уже работал в командах. Бояться надо того, что ваша команда недостаточно динамична и профессиональна – это хороший, продуктивный страх.
Звездную болезнь рождает неплодородное окружение, хотя зачатки ее, конечно, в самом человеке. Топ-перформеры, несомненно, могут быть очень требовательны к окружению (как профессиональному, так и той части, которая относится к комфорту), но сотрудничество с таким человеком принесет намного больше выгоды, чем траты с ним связанные.
Очевидно, что найм – это диалог, т.е. и вы ищете нужного человека, и человек ищет интересную работу. И если идея бросать вызов сотруднику кажется разумной, то почему сотрудник бросающий вызов компании вызывает недовольство?
Что дальше?
- Почему резюме – отстой
- Описываем и измеряем производительность
- Проводим интервью не от балды