редакции
Как сохранить бизнес и минимизировать потери? Три инструмента или как сыграть в «Слабое звено» со своей компанией
Материал написал специально для блога «Помощник финансиста». Автор: Наталья Удалова, основатель FinAnswers, автор курса повышения квалификации для финансовых менеджеров. Работала на высших финансовых позициях в «Бургер Кинге», «Дикси», ГК «Абсолют». Преподает в ВШЭ и РЭШ.
Что делать? Три важных антикризисных инструмента
Кризис — время жёстких решений, когда компаниям важно избавиться от лишнего и сосредоточиться только на том, что приносит бизнесу стабильный денежный поток. Для этого нужно:
- определить, какие товары и услуги станут «локомотивом» продаж, а от каких нужно отказаться как можно быстрее;
- найти «слабое звено», которое тянет ресурсы бизнеса и не приносит дохода;
- научиться балансировать между необходимостью сохранить лояльность клиентов и риском попасть в убыток, предоставляя скидки.
Как это сделать? Применить инструменты из арсенала финансового менеджмента!
Оптимизировать товарную матрицу
В кризис фокус внимания меняется, стратегии становятся менее рискованными. Главная задача — обеспечить устойчивость бизнеса и получать стабильный денежный поток, поэтому классический подход к ABC- и XYZ-анализу трансформируется. На главные позиции выходят товары с высокой оборачиваемостью.
Для АВС-анализа соберите данные по выручке в разрезе товаров, сделайте сортировку и выделите три группы:
- A формирует 80% выручки;
- B — 15%;
- C — 5%.
Сделайте то же самое по марже, объедините с данными по выручке. В результате каждый товар получит двойное обозначение, будут сформированы девять групп, где AA — высокомаржинальные товары, которые приносят компании больше всего выручки, а CC — товары с низкой маржой и невысокой долей в структуре выручки. Для XYZ-анализа рассчитайте коэффициент вариации — процентное отклонение фактического объёма продаж товаров от среднего — и выделите три группы: Объедините результаты ABC- и XYZ-анализа и присвойте каждому товару трёхзначный код. В кризис уделите особое внимание товарам, код которых содержит букву X, — они помогут сохранить бизнес в сложное время. На первое место в кризис вышла задача генерировать денежный поток. Провели инвентаризацию, сопоставили с данными ABC- и XYZ-анализа. По результатам определили позиции с высоким спросом и решили сосредоточиться на них. Товары с низкой оборачиваемостью предлагаем с дисконтом. — Андрей, собственник компании B2B по продаже дезинфицирующих средств. В кризис нет места направлениям, которые не приносят требуемого уровня дохода. Придётся приостановить их работу или закрыть их. Чтобы принять взвешенное решение, разделите расходы на прямые и косвенные, определите валовую прибыль (разность между выручкой и прямыми расходами) и рентабельность по валовой прибыли каждого направления. Прямые расходы относятся только к анализируемому объекту (магазину, проекту, направлению и так далее). Не будет объекта — не будет и расходов: себестоимости реализуемых товаров и услуг, аренды и расходов на коммунальные услуги, ФОТ сотрудников и так далее. Косвенные расходы — это административно-управленческие расходы: на персонал и содержание офиса головной компании, общие маркетинговые расходы и так далее. Примечание: косвенные расходы не распределяются по объектам анализа не только из-за сложности выбора метода аллокации (отнесения) этих расходов — пропорциональности выручке, занимаемой площади, численности персонала каждого объекта и так далее. Причина и в искажении реальности: чем больше объектов, тем более привлекательными будут выглядеть их показатели. Определите рентабельность по валовой прибыли каждого объекта и сравните эти показатели между собой, чтобы выявить «аутсайдеров». Проведите стресс-тест: смоделируйте три сценария падения выручки (например, на 15%, 30%, 50%) и оцените устойчивость каждого объекта. В первые недели кризиса мы решили временно приостановить работу второго цеха, потому что на фоне падения спроса загрузить его заказами не удастся. Расчёты показали, что это направление станет убыточным, будет тянуть вниз всю компанию. — Юлиана, собственник компании по производству мебельных фасадов. В кризис скидки позволяют сохранить бизнес и удержать покупателей. При этом сокращение цены по правилу операционного рычага оказывает самое сильное негативное воздействие на прибыль. Необходимо провести расчёты и проинформировать отдел продаж компании о максимальном размере скидки. Скидка должна обеспечивать компании прибыль, поэтому размер скидки всегда меньше наценки. При этом важно не путать понятия наценки и маржи, особенно когда речь идёт о процентных показателях. Наценка соотносится с ценой закупки и показывает, на сколько надо её увеличить. Маржа соотносится с ценой продажи и показывает, сколько прибыли приносит товар. Мы рассмотрели три инструмента, которые повышают устойчивость и помогут сохранить бизнес в трудные времена. Когда пик кризиса останется позади, используйте их для того, чтобы направить усилия на рост прибыли. Подписывайтесь на Telegram-канал «Помощник финансиста», чтобы узнать больше о финансовом менеджменте и автоматизации.
Оптимизировать направления бизнеса
Оптимизировать скидки для покупателей
Короче