Инструкция: какие инструменты использовать для проверки отдела продаж

Зачем проверять?

Для многих компаний, отдел продаж подобен черному ящику. С одной стороны, в него попадает поток клиентов, с другой получаем сухой остаток в виде заключенных договоров или количества реализованной продукции. При этом механизмы работы этого отдела окутаны «магией искусства ведения переговоров».

В этом представлении есть доля правды, так как процессы зависят от личных качеств сотрудников. Работа с людьми сложнее, чем наладка оборудования производственной линии, но это только на первый взгляд. Понимая специфику работы продавцов, в этом вопросе достаточно легко разобраться. Руководителю важно выстроить прозрачную работу отдела, основанную на точных статистических данных.

Далее в статье будем рассматривать общие для большинства компаний процессы и способы их проверки.

Мотивация менеджеров по продажам

Материальная мотивация в большинстве компаний зависит от выполнения плана продаж или продаж (валовки или маржи). И чем выше процент оплаты зависит от уровня продаж, тем большую нужду в них испытывают ваши сотрудники. Этот фактор может играть отрицательную роль. Так как сильная нужда заставляет менеджеров хитрить, фальсифицировать показатели, дезинформировать руководство о реальном положении дел на рынке. Для снижения плановых показателей или повышения размера бонуса, сотрудники могут высказывать следующие суждения:

- в этом месяце мало клиентов

- маркетинг дает нецелевые ЛИДы

- база клиентов истощена до предела/ низкого качества

- у нашего продукта слишком большая цена

- клиенты жалуются на низкое качество нашего продукта

- конкуренты демпингуют, нам надо снизить стоимость

- план продаж завышен, сейчас же кризис!

Таким образом, у менеджеров часто возникает желание снять с себя ответственность за низкие показатели, убедить руководство пойти на уступки.

Иногда система расчета бонуса достаточно сложная и менеджеры не понимают, как она рассчитывается. В расчете бонуса участвует более 5 показателей. Если менеджер не понимает, как рассчитывается его бонус или не может уделить должного внимания каждому показателю, то такая система его не мотивирует.

Менеджер должен знать свой индивидуальный план продаж и общий на отдел.

Чтобы проверить удовлетворенность мотивацией, необходимо провести интервью с сотрудниками. Возможные вопросы:

1. Понимает ли сотрудник систему расчета своего бонуса? (Если да, то попросить посчитать какой бонус он уже успел заработать в этом месяце)

2. Считает ли он справедливой существующую систему справедливой?

3. Какой план выставлен на этот месяц (сколько необходимо выполнить за эту неделю для выполнения плана месяца)?

4. Считаете ли выставленный вам план выполнимым?

На каждый отрицательный ответ необходимо обратить внимание и разобраться в его причинах. Если менеджеры не понимают систему мотивации или считают её несправедливой, то такая система работает хуже, чем фиксированный оклад.

Достаточно редко встречается сбалансированная система индивидуальных и командных целей.

Сильный перекос в индивидуальную мотивацию грозит высокой конкуренцией между сотрудниками, что может повлечь за собой конфликты и взаимные диверсии.

Командная мотивация (без индивидуальной) размывает личную ответственность с менеджера, заставляет сильных сотрудников опустить руки, а слабым расслабиться еще больше.

Понять баланс мотивации возможно с помощью вопросов:

1) Какая командная цель поставлена перед отделом на этот месяц?

2) Какие обязательства взял на себя сотрудник для выполнения командной цели?

3) Как часто вы помогаете своим коллегам? (опишите, как и когда это было в последний раз)

4) Какое вознаграждение получит команда при выполнении цели?

5) Какое вознаграждение получает лучший сотрудник месяца? (Какой показатель для оценки «лучшего сотрудника» выбран в этом месяце)

Сотрудники отдела продаж, должны знать ответы на эти вопросы. Чем меньше полноценных ответов вы получаете, тем хуже работает система мотивации в вашем отделе.

Знания и навыки менеджеров по продажам

Знания – это способность воспроизвести информацию по памяти.

Навыки – способность применить усвоенную информацию на практике, в том числе в нестандартных ситуациях.

Менеджер отдела продаж должен знать продукт (свойства, качества, характеристики, основные тарифные планы или ценообразование, отличие от конкурентов). Проверить общий уровень знаний можно с помощью очного вопроса. Попросите менеджера назвать 10 преимуществ работы с вашей компанией или сравнить ваш продукт с продуктом конкурента. Чем быстрее и полнее будет ответ, тем лучше. Для полноценной проверки потребуется создание и проведение нормативно ориентированного теста. Такие тесты должны дополняться и проводиться на регулярной основе. Нормативно ориентированный тест должны сдавать все сотрудники на балл выше 80%. Для выявления лучших сотрудников необходимо создание критериально ориентированного теста с включением в него кейсов и сложных нетривиальных ситуаций с развернутым ответом в свободной форме.

Кроме продукта необходимо проверить знание техники продаж, скриптов и регламентов работы с клиентом. Проверить знания можно так же с помощью опроса, нормативных и критериальных тестов.

Если знания сотрудников удовлетворительные, то можно переходить к проверке навыков. С этим будет немного сложнее. Начальный уровень навыка можно определить с помощью ролевых игр, где менеджер воспроизводит навык в игровой ситуации с коллегой или тренером. Желательно вести видео или аудио запись таких игр, для разбора ошибок или демонстрации положительного опыта. При этом, перед проведением игры необходимо подготовить четко описанные легенды для роли клиента.

После того, как менеджеры эффективно демонстрируют овладение навыком в ролевых играх, необходимо перейти к проверке качества работы с реальными клиентами.

Для оценки навыков обычно используют:

- Записи входящих звонков

Оцениваем соблюдение скрипта и регламента по чек листу. Часто ошибки возникают на этапах выявления потребности, презентации и работы с возражениями.

Если основным потоком клиентов в вашем отделе продаж являются заявки с сайта, то особое внимание стоит обратить на дисквалифицированные ЛИДы. Как правило, менеджеры могут хитрить и дисквалифицировать потенциальных клиентов. Так же стоит обратить внимание на скорость первого контакта с клиентом (желательно укладываться в норматив 1-3 часа с момента поступления заявки).

- Записи исходящих звонков

Оцениваем соблюдение скрипта и регламента по точкам контакта по чек листу. Часто менеджеры «забывают» про клиента, нарушают договоренности по дате контакта, отдают инициативу в принятии дальнейших шагов клиенту.

- Видео записи

Оцениваем работу в зале:

Скорость реакции на входящего клиента

Навыки презентации

Регистрацию трафика

- Оценка Mystery Shopper\Caller\Mailer

Оцениваем скорость реакции на обращение

Соблюдение регламентов и скриптов

Недостатком этого инструмента, является невозможность проверки всех менеджеров отдела (слишком затратно) и низкой квалификацией кадров, участвующих в проверке. Организации проводящие такие проверки, проводят краткое обучение. В следствии чего менеджеры понимают, что общаются с тайным покупателем и/или проверка проходит с нарушениями. Тем не менее многие компании используют этот инструмент для анализа на ряду с другими инструментами.

Проверка отдела продаж вышеописанными инструментами позволяет определить реальный уровень подготовки отдела. Вывить недобросовестных сотрудников, случаи хамского обращения с клиентами и фальсификацию показателей.

Эффективность работы в CRM-системе

Если в вашей компании используется CRM-система, то необходимо проверить достоверность указанных в ней данных.

Для этого используют:

- записи телефонных переговоров (достоверность данных указанных в заявках или ЛИДах, карточках или сделках)

- сравнение статистики входящего трафика и взятых в работу отделом продаж (отчет по генерации трафика маркетинга и отчет по квалифицированным заявкам ЛИДам в отделе продаж)

- анализ потерь на первоначальном этапе работы отделом продаж (достоверность причин отказа клиентов)

- проверка регистрации 100% входящего трафика (наблюдение, тайные покупатели, прослушивание входящих звонков).

- проверка общего количества находящихся в работе сделок по датам создания более месяца, квартала, полугодия (стоит уделить внимание ЛИДам и сделкам в которых отсутствует активность менеджеров, возможно про клиента забыли или статус, указанный в сделке не соответствует действительности).

CRM система, это точный инструмент, на основе которого в компании принимаются управленческие решения. Поэтому все данные указанные в CRM должны быть однозначными:

- статусы должны соответствовать конечным выполненным действиям

Например, выявлена потребность, отправлено КП, договор отправлен на согласование. Статусы с неопределенным действием (клиент думает, цикл повторных звонков и т.п.) нужно исключить. Так как любые двоякие данные не несут в себе полезной информации и/или вносят путаницу в показателях.

Проверка CRM должна помочь наладить прозрачный процесс продаж, а CRM система предоставлять точные данные. Именно поэтому, желательно выявить и исключить полумеры в бизнес процессах и любые возможности исказить реальные данные.

Эффективность управленческого воздействия руководителя отдела продаж

Основное влияние на количественные и качественные показатели оказывает руководитель отдела продаж.

Руководитель мотивирует, развивает навыки своего отдела, ставит индивидуальные и командные цели.

Эффективность его управленческого воздействия возможно с помощью опроса менеджеров:

- Какие индивидуальные цели стоят перед вами на этой неделе, в этом месяце?

Менеджер должен назвать как количественные (сколько договоров необходимо заключить, отправить КП, совершить холодных звонков и т.д.), так и качественные показатели (баллы по соответствию скрипта, технике продаж и т.п.).

- Какие командные цели стоят перед командной?

Менеджер должен назвать количественные и качественные цели отдела на неделю, месяц.

- Когда в последний раз была проведена индивидуальная встреча с руководителем? Какие обязательства взял на себя сотрудник?

Руководитель должен встречаться с сотрудником на индивидуальной встрече минимум раз в две недели и обсуждать с ним его показатели, проводить экспресс обучение, разбор ошибок.

- Когда в последний раз было проведено общее собрание отдела? Что обсуждали?

Собрания с отделом продаж должны проходить на еженедельной основе. Протокол собрания с обязательствами команды должен направляться на почту всем сотрудникам.

После проведенного интервью данные полученные от сотрудников необходимо сравнить с протоколами проведенных собраний и журналом индивидуальных встреч, который должен вести руководитель. Если данные соответствуют, то управленческое воздействие руководителя достаточно эффективно. В противном случае, руководителю необходимо уделять больше внимания своим сотрудникам.