Выявить прокуроров и жонглеров: инструменты контроля от руководителя трех компаний

Предпринимательский опыт у меня больше 20 лет, руководил компаниями в совершенно разных сферах, от металлопроката до аккумуляторов. Был период, когда в холдинг входило 10 разных предприятий одновременно. Сложный, но полезный опыт, который позволил мне осознать простую вещь: универсальных рецептов не существует. Невозможно подобрать единственный верный вариант управления командой.

Каждый бизнес — уникальная экосистема. В небольших стартапах и глобальных корпорациях процессы выстроены, разумеется, по-разному. Одним важна свобода в творчестве, другим — четко выстроенные процессы.

При этом каждый бизнес — и корпорация, и стартап — может оказаться в ситуации, когда делегирование превращается в передоверие, расцветает жонглирование ответственностью между сотрудниками разного уровня, групповая ответственность приобретает форму коллективной безответственности. При этом задачи перестают решаться в принципе, бизнес утрачивает рыночные позиции и если не принять меры, можно потерять и людей, и бизнес.

Сегодня в холдинге три компании и большие планы по развитию: мы открываем продажи в других странах, выводим наши технологии на новые рынки. И я могу спокойно планировать длительную командировку в другой стране, поскольку в компаниях понятно выстроены внутренние процессы, подобраны команды, на которые можно положиться, логично распределены ресурсы.

Win-Win или Win-Die?

Формируя ключевую команду, я стараюсь проводить собеседования лично, особенно с кандидатами на руководящие позиции. Это не революционная идея, такую рекомендацию дают многие успешные бизнесмены. Например, мы часто слышим, что в своих собеседованиях Маск, Тиль, Голер (глава HR-департамента в Facebook) задают причудливые вопросы. Поверьте, это не просто желание эпатировать.

Принимая в компанию топ-менеджера, мне важно оценить не только профессиональные, но и человеческие качества. Разработанные HR-специалистами задания могут установить уровень компетенции, но как понять, насколько человек порядочен, какие ценности им движут, какой выбор он сделает при пересечении его интересов и интересов компании?

Именно для того, чтобы найти ответы на эти вопросы, на собеседованиях мы моделируем конфликтные ситуации, кризисы в компании. Достаточно просто узнать, покажет ли человек свойства лидера, или очертит ли перед собой круг, абстрагируясь регламентированной зоной ответственности.

Чтобы спрогнозировать успешность будущего руководителя я пытаюсь понять, насколько его ценности, интересы и мотивы совпадают с текущим состоянием и задачами. Важно, как руководитель видит для себя баланс интересов между собственным выигрышем и результатом для компании. Под собственным выигрышем я понимаю набор персональных выгод руководителя, которые он для себя расценивает как важные приобретения. Это может быть получение бонусов, новой должности, большей власти, большей автономности и свободы, уменьшение подотчетности и т.д. Выделяю несколько базовых моделей баланса интересов Сотрудник – Компания:

• Win-win – сотрудник хочет выигрывать только когда компания тоже выигрывает;
• Win-lose – сотрудник хочет выигрывать в любом случае, даже если компания проигрывает;
• Win-die – сотрудник хочет выигрывать любой ценой, даже если компания понесет существенные потери, вплоть до банкротства.

Один из самых известных примеров пути «Win-die» – Жером Кервьель, который на должности рядового трейдера в инвестиционном банке Société Générale принес убыток компании в $7 млрд всего за день. Это событие доказывает, что даже сотрудник низшего звена способен причинить фатальный вред. Хотя сам заработал, скорее всего.

Нанимая сотрудников – максимально усильте контроль, чтобы найти «Win-win».

Не спорьте с прокурорами

Еще на собеседовании можно столкнуться с «прокурорами». Этим людям не важно решать задачи. Главная цель для них — найти виновных. Хуже, когда выявить «прокурора» удается уже в процессе работы. Особенно опасны такие сотрудники на руководящих должностях. Когда задача провалена, а сроки сорваны – кому-то нужно за это ответить. Некоторым гораздо проще указать на «виновного», чем разобраться в проблеме комплексно. Такой руководитель подразделения всегда имеет «обвинительный приговор» и отчитывает подчиненного. В итоге в команде создается опасная ситуация: у наказанного подчиненного появляется чувство несправедливости по отношению к нему. Это ломает мотивацию к работе и делает человека безынициативным.

Лучше разбираться в ситуации непредвзято: возможно, подчиненный не смог выполнить задачу из-за плохой организации работы, ему помешали конфликты в задачах, несоблюдение инструкций или отсутствие инструментов. Для выявления ошибок нужен не прокурор, а аудитор. Крупные компании содержат целые подразделения внутреннего контроля, которые собирают данные о неприятных инцидентах и разбираются в их сути, чтобы избежать появления подобных настроений в коллективе.

Постарайтесь не спорить с «прокурорами». Избегайте встречи с ними, а если они уже работают в компании, расстаньтесь и найдите более ответственных сотрудников.

360°

Менеджер не делегирует, администратор игнорирует коллег, инженер чувствует себя не в своей тарелке. Если справляться обычным поверхностным анализом и простыми прямыми вопросами, то большинство проблем быстро упирается в одну: виноват руководитель, который требует от своих подчиненных слишком многого. Один из инструментов, которые мы внедрили сравнительно недавно – регулярные опросы известные под названием «360 градусов», мы проводим такие опросы в холдинге в течение последнего года.

Название «360 градусов» символизирует цель: мы стараемся изучить человека со всех сторон. В ходе опроса мы собираем 10 мнений об одном сотруднике от разных коллег: как он справляется с задачами, умеет ли слушать, как формирует команду вокруг себя. Всего в анкете 100 вопросов, после анализа всех ответов непосредственный руководитель сотрудника и топ-менеджер, которые оценивают результаты, часто делают важные выводы, видят текущие и будущие проблемы, а также пути их решения.

«360 градусов» не дает точных ответов на вопрос, что конкретно сотрудник сделал не так, почему не достиг результата или наоборот, что привело его к успеху. Опрос, скорее, дает экспресс-анализ общественного мнения о зонах компетенции данного человека. Если мы хотим понять, какие рекомендации выдать, то необходимо проводить разбор конкретных ситуаций. Только они точечно выявят модели поведения, которые нужно оптимизировать в дальнейшем.

Проводите опросы. Но не для увольнений, а для оптимизации.

Прозрачность

Контроль — часто это слово в кадровой политике звучит как удар кулаком по столу. В финансовых вопросах он очень важен, а вот творческие процессы могут замедлиться от лишнего давления. Хотите, чтобы ваши подчиненные всегда были в «тонусе», но боитесь, что замечание или выговор создаст негатив? Сделайте все процессы прозрачными.

Создайте такую атмосферу, чтобы над повышением эффективности каждого можно было работать сообща. Внедрите в ценности понятие созидательной критики – когда замечание о неэффективности звучит не как осуждение сотрудника, а является предложением наиболее эффективно организовать его участок работы и общее дело. Подарите (именно – подарите) возможность сотрудникам критически оценивать друг друга, без личных наездов, а для улучшения работы системы.

Оборотная сторона закрытость - коллективная безответственность, когда коллеги чувствуют, что могут прятаться за спинами и жонглировать ответственностью. Создание атмосферы открытости и взаимной работы над совершенствованием системы поможет вам понять кто реально готов думать о системе, а кто больше настроен на создание закрытой обстановки, защиты своего спокойствия и непотопляемости. В коллективе долго не продержатся люди, кто пытается утаить неспособность решать задачи.

Сегодня существуют множество систем для эффективного управления процессами, рекомендовать какую-то конкретную нет смысла – все зависит от особенностей и задач конкретного бизнеса. Корпоративные чаты, crm-системы, agile-доски, таск-менеджеры и другие инструменты сделают работу прозрачней.

Вшейте в подходящую вам систему возможность перекрестного контроля.

Читайте также о том, как при найме избежать людей «себе на уме»: о подходе к подбору персонала рассказал сооснователь и гендиректор «Нетологии» Максим Спиридонов.