В 2015 году мы начали общаться с отцом. Я часто приглашал
его в Самару, помогал решать юридические вопросы. Было видно:
ему нравится, что мы, спустя годы молчания, становимся ближе друг к другу. И
хотя пить он так и не бросил, но все же заметно воспрянул духом. Мы даже начали
откровенно говорить о многих вещах. Но никогда не поднимали тему детства. Отец
не просил прощения — он не был сентиментальным. В сентябре 2016-го врачи поставили
ему страшный диагноз: рак поджелудочной железы. Мне сказали, что болезнь будет
тяжелой, отец будет сильно страдать. До последнего он не осознавал, что
происходит. Я поддерживал его, как мог. Но не находил сил озвучить реальную
причину его недуга. «Ты обязательно поправишься», — убеждал его я, осознавая
всю ничтожность шанса.
В том же сентябре я оказался на большом семинаре «Практики развития»
— ПиР. Именно там я впервые услышал о «бирюзовых» организациях.
Я понял, что мы никогда не будем наслаждаться своим делом,
будучи механистической компанией. Нам нужно стать органической компанией.
Навыки управления в большинстве организаций безнадежно устарели. Однако все можно
изменить, внедряя определенные элементы.
Теперь такие компании называются бирюзовыми. Они питаются
неисчерпаемой творческой энергией человека, который трудится осмысленно, и
являются самоуправляемыми и эволюционными. Притвориться такими нельзя, но можно
стать!
В идеале «бирюзовая» организация принадлежит сама себе.
Понять и принять эту мысль мне, как собственнику бизнеса, сперва было непросто.
В чем-то это было сродни родительскому страху отпускать повзрослевшего ребенка.
Как и быть готовым передать сотрудникам право принимать важные решения. Мне это
казалось тоже непростым испытанием. Однако, размышляя над плюсами новой
системы, быстро понял: это даст свободу и лично мне. Я знал, что многие люди в
моей компании, особенно руководители отделов, обладают чуть ли не
сверхъестественными способностями — каждый в своей сфере. Я всегда ратовал за
их обучение, стремясь развить потенциал человека и дать возможность
использовать его по максимуму. Но не всегда у них была возможность полностью
раскрыться.
И вот оно! То, о чем я столько думал, что так долго искал.
Меня переполняли самые радостные чувства. Компания нового образца, компания
будущего. Это было сродни удару током. Помню, позже я сравнивал себя с
заколдованным королем Теоденом из книги «Властелин колец». Так же, как и он, я
был поражен немощью. Он сидел на троне, но не правил королевством. А я не знал,
как перестроиться, чтобы эффективно управлять своей компанией. Эта поездка
стала моей встречей с волшебником Гендальфом, пробудившим зачарованного короля
от спячки, вернув ему прежние силы и ясность ума.
С меня словно слетел налет беспомощности и уныния. На
обучение я взял еще двух коллег, руководителей высшего звена: Алину Беккер —
управляющую юридической фирмой и Веронику Стрелец — руководителя HR-отдела.
Тогда эта идея настолько заразила нас троих, что до поздней ночи мы сидели в
фойе и обсуждали, как мы можем преобразовать компанию. Это действительно было
сродни волшебству.
Вернувшись в Самару, я остановил все процессы по
систематизации и проектной деятельности и снова взял управление в свои руки. На
общем совещании рассказал сотрудникам о концепции «бирюзы». Конечно, были и
скептики, посчитавшие и эту идею нежизнеспособной. И я мог их понять — они
видели результаты прошлой «пересборки». Очень важно, чтобы в любом коллективе
присутствовали разные точки зрения. И все же большинство поддержали меня. Ведь
предложенный формат давал высокий уровень столь ожидаемой свободы.
Позже, в декабре, я поехал в Санкт-Петербург с Дмитрием
Новиковым, руководителем Центра недвижимости, и своим коучем Дмитрием Риманом.
Это был форум про «бирюзовые» компании. Мы отправились туда за поиском новой
информации, кейсов и опыта. После занятий решили отдохнуть и пошли в Мариинский
театр, на балет «Дон Кихот».
Когда мы ехали в такси, мне позвонила гражданская жена отца
и сообщила, что отец — в агонии, зовет меня. Врачи «Скорой помощи» сказали, что
ему осталось жить не более трех-четырех часов. Я понимал, что не смогу так
быстро приехать, прямых билетов не было.
Испытывая сильную тревогу, я все равно пошел в театр. Музыка
и постановка воспринимались необычайно остро. Каждый звук отдавался болью
внутри. Какое-то давящее ощущение не покидало меня.
И оно было знакомым. Конечно, не таким сильным, как в вечер,
когда не стало мамы. И все же тревога нарастала, пока не зазвонил телефон.
Голос на другом конце сообщил: «Умер отец». Я уже не смотрел на сцену и думал
об отце и о том, что не успел с ним попрощаться.
После балета мы зашли в небольшое кафе на Невском. Я заказал
бутылку вина и рассказал коллегам про отца. До этого момента почти никто из
деловых партнеров многого не знал о моей личной жизни и моих переживаниях —
настолько я был закрыт. Всю жизнь я старался не показывать эмоции, которые
считал проявлением слабости, — тоску, обиду, растерянность. Это было своего
рода табу.
Однако сейчас, когда я наконец-то выговорился, на душе стало
намного легче.
Через неделю после похорон у нас проходила ежегодная
конференция среди сотрудников «Бизнес-Гаранта». Она посвящалась постановке
целей на 2017 год. Конечно, большинство из них так или иначе были связаны с
построением живой компании. В конце конференции я вышел с заключительным словом
к своим сотрудникам.
— Я уехал в Петербург обучаться, как построить бирюзовую
компанию, и из-за этого не смог попрощаться с отцом. Поэтому сейчас я здесь, со
всеми вами. Как и вы, я хочу создать живую компанию. И готов этому учиться. Я
искренне верю, что все это не зря, — не пытаясь скрыть горечь в голосе, произнес
я. В тот момент у меня по лицу покатились слезы. Передо мной сидят почти две
сотни человек, а я, их руководитель, не могу сдержать горькие слезы. Я ждал
чего угодно: осуждения, удивления, тишины. Но в этот момент я услышал громкие
аплодисменты.
Этот случай заставил меня всерьез задуматься о некоторых
своих установках и обещаниях, данных в прошлом. Например, никогда не плакать.
После смерти мамы я долго жалел себя. Рыдал в подушку почти каждую ночь. Но в
какой-то момент сказал себе: «Стоп!» и навсегда запретил плакать, видя в слезах
лишь признак слабости.
И вот теперь я понимал, как долго нес в себе это
заблуждение. Слезы — это просто чувства, которые нужно выпустить. Если я разрешаю
себе испытывать полный спектр эмоций, значит, я управляю ими.
Если же зажать и отбросить их в дальний и темный угол сознания,
они никуда не исчезнут. Эмоции будут копиться внутри, пропитываясь порчей, и в
какой-то момент начнут управлять тобой. Не стыдиться испытывать все доступные
тебе чувства — это и значит быть живым. Мысль кажется простой, но для меня она
стала личным откровением. Потому что только сейчас, остро чувствуя себя по-настоящему
живым, я имел право вдохнуть жизнь и в свое дело.
Само понятие «бирюзовая организация» ввел Фредерик Лалу. В
начале десятых он покинул международную консалтинговую компанию McKinsey &
Company, в которой был партнером. И занялся исследованиями. Он подробно изучал
механизмы и принципы работы огромного числа предприятий в США, Европе и Азии.
Сравнивал и анализировал. В результате Лалу выделил пять стадий, через которые
проходят организации во всем мире. От «волчьей стаи» до «живого организма». Для
простоты восприятия он «окрасил» их: красная, янтарная, оранжевая, зеленая и
бирюзовая. Как я узнал позже, идея была не его. Он позаимствовал цветовую
маркировку из работ Криса Коуэна и Дона Бека. А они, в свою очередь, развили
«спиральную динамику личности» Клэра Грейвза, известного американского
психолога, изучавшего развитие человеческих биопсихосоциальных систем.
Сам же Лалу в ходе своих исследований столкнулся с таким типом
компаний, которые он назвал организациями будущего. Они отличались
поразительными финансовыми результатами и заметно более высокими темпами роста.
Именно потому, что в них сотрудники имели большую свободу в принятии решений.
«Бирюза» отличается от прочих тремя важными аспектами: самоорганизацией в
работе; общими, понятными и эволюционирующими целями; целостностью каждого
сотрудника, который воспринимается как личность, а не инструмент. Все это
подробно, простым и интересным языком рассказано в книге Фредерика Лалу
«Открывая организации будущего».
Прочтя ее сам, я купил каждому своему сотруднику по
экземпляру. И до сих пор настоятельно рекомендую ознакомиться с ней и бизнесменам,
и тем, кто работает по найму.