Главное Свежее Вакансии   Проекты
Разместить своё объявление
😼
Выбор
редакции
982 0 В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем

Как я решил оживить свою компанию и не смог похоронить отца

Отрывок из книги основателя ГК «Бизнес-Гарант» Ильи Руднева о сложном периоде в его личной и профессиональной жизни.

В издательстве «Бомбора» вышла книга «Выход. Как превратить проблемы в возможности». Ее написал Илья Руднев,бывший судебный пристав, который открыл первый в Самаре магазин готового бизнеса и вырастил из него ГК «Бизнес-Гарант». Spark публикует отрывок из новой книги, в котором автор вспоминает о том, как он загорелся идеей сделать свою компанию «бирюзовой», поехал на обучение в Питер и не успел попрощаться с умирающим отцом.


В 2015 году мы начали общаться с отцом. Я часто приглашал его в Самару, помогал решать юридические вопросы. Было видно: ему нравится, что мы, спустя годы молчания, становимся ближе друг к другу. И хотя пить он так и не бросил, но все же заметно воспрянул духом. Мы даже начали откровенно говорить о многих вещах. Но никогда не поднимали тему детства. Отец не просил прощения — он не был сентиментальным. В сентябре 2016-го врачи поставили ему страшный диагноз: рак поджелудочной железы. Мне сказали, что болезнь будет тяжелой, отец будет сильно страдать. До последнего он не осознавал, что происходит. Я поддерживал его, как мог. Но не находил сил озвучить реальную причину его недуга. «Ты обязательно поправишься», — убеждал его я, осознавая всю ничтожность шанса.

В том же сентябре я оказался на большом семинаре «Практики развития» — ПиР. Именно там я впервые услышал о «бирюзовых» организациях.

Я понял, что мы никогда не будем наслаждаться своим делом, будучи механистической компанией. Нам нужно стать органической компанией. Навыки управления в большинстве организаций безнадежно устарели. Однако все можно изменить, внедряя определенные элементы.

Теперь такие компании называются бирюзовыми. Они питаются неисчерпаемой творческой энергией человека, который трудится осмысленно, и являются самоуправляемыми и эволюционными. Притвориться такими нельзя, но можно стать!

В идеале «бирюзовая» организация принадлежит сама себе. Понять и принять эту мысль мне, как собственнику бизнеса, сперва было непросто. В чем-то это было сродни родительскому страху отпускать повзрослевшего ребенка. Как и быть готовым передать сотрудникам право принимать важные решения. Мне это казалось тоже непростым испытанием. Однако, размышляя над плюсами новой системы, быстро понял: это даст свободу и лично мне. Я знал, что многие люди в моей компании, особенно руководители отделов, обладают чуть ли не сверхъестественными способностями — каждый в своей сфере. Я всегда ратовал за их обучение, стремясь развить потенциал человека и дать возможность использовать его по максимуму. Но не всегда у них была возможность полностью раскрыться.

И вот оно! То, о чем я столько думал, что так долго искал. Меня переполняли самые радостные чувства. Компания нового образца, компания будущего. Это было сродни удару током. Помню, позже я сравнивал себя с заколдованным королем Теоденом из книги «Властелин колец». Так же, как и он, я был поражен немощью. Он сидел на троне, но не правил королевством. А я не знал, как перестроиться, чтобы эффективно управлять своей компанией. Эта поездка стала моей встречей с волшебником Гендальфом, пробудившим зачарованного короля от спячки, вернув ему прежние силы и ясность ума.

С меня словно слетел налет беспомощности и уныния. На обучение я взял еще двух коллег, руководителей высшего звена: Алину Беккер — управляющую юридической фирмой и Веронику Стрелец — руководителя HR-отдела. Тогда эта идея настолько заразила нас троих, что до поздней ночи мы сидели в фойе и обсуждали, как мы можем преобразовать компанию. Это действительно было сродни волшебству.

Вернувшись в Самару, я остановил все процессы по систематизации и проектной деятельности и снова взял управление в свои руки. На общем совещании рассказал сотрудникам о концепции «бирюзы». Конечно, были и скептики, посчитавшие и эту идею нежизнеспособной. И я мог их понять — они видели результаты прошлой «пересборки». Очень важно, чтобы в любом коллективе присутствовали разные точки зрения. И все же большинство поддержали меня. Ведь предложенный формат давал высокий уровень столь ожидаемой свободы.

Позже, в декабре, я поехал в Санкт-Петербург с Дмитрием Новиковым, руководителем Центра недвижимости, и своим коучем Дмитрием Риманом. Это был форум про «бирюзовые» компании. Мы отправились туда за поиском новой информации, кейсов и опыта. После занятий решили отдохнуть и пошли в Мариинский театр, на балет «Дон Кихот».

Когда мы ехали в такси, мне позвонила гражданская жена отца и сообщила, что отец — в агонии, зовет меня. Врачи «Скорой помощи» сказали, что ему осталось жить не более трех-четырех часов. Я понимал, что не смогу так быстро приехать, прямых билетов не было.

Испытывая сильную тревогу, я все равно пошел в театр. Музыка и постановка воспринимались необычайно остро. Каждый звук отдавался болью внутри. Какое-то давящее ощущение не покидало меня.

И оно было знакомым. Конечно, не таким сильным, как в вечер, когда не стало мамы. И все же тревога нарастала, пока не зазвонил телефон. Голос на другом конце сообщил: «Умер отец». Я уже не смотрел на сцену и думал об отце и о том, что не успел с ним попрощаться.

После балета мы зашли в небольшое кафе на Невском. Я заказал бутылку вина и рассказал коллегам про отца. До этого момента почти никто из деловых партнеров многого не знал о моей личной жизни и моих переживаниях — настолько я был закрыт. Всю жизнь я старался не показывать эмоции, которые считал проявлением слабости, — тоску, обиду, растерянность. Это было своего рода табу.

Однако сейчас, когда я наконец-то выговорился, на душе стало намного легче.

Через неделю после похорон у нас проходила ежегодная конференция среди сотрудников «Бизнес-Гаранта». Она посвящалась постановке целей на 2017 год. Конечно, большинство из них так или иначе были связаны с построением живой компании. В конце конференции я вышел с заключительным словом к своим сотрудникам.

— Я уехал в Петербург обучаться, как построить бирюзовую компанию, и из-за этого не смог попрощаться с отцом. Поэтому сейчас я здесь, со всеми вами. Как и вы, я хочу создать живую компанию. И готов этому учиться. Я искренне верю, что все это не зря, — не пытаясь скрыть горечь в голосе, произнес я. В тот момент у меня по лицу покатились слезы. Передо мной сидят почти две сотни человек, а я, их руководитель, не могу сдержать горькие слезы. Я ждал чего угодно: осуждения, удивления, тишины. Но в этот момент я услышал громкие аплодисменты.

Этот случай заставил меня всерьез задуматься о некоторых своих установках и обещаниях, данных в прошлом. Например, никогда не плакать. После смерти мамы я долго жалел себя. Рыдал в подушку почти каждую ночь. Но в какой-то момент сказал себе: «Стоп!» и навсегда запретил плакать, видя в слезах лишь признак слабости.

И вот теперь я понимал, как долго нес в себе это заблуждение. Слезы — это просто чувства, которые нужно выпустить. Если я разрешаю себе испытывать полный спектр эмоций, значит, я управляю ими.

Если же зажать и отбросить их в дальний и темный угол сознания, они никуда не исчезнут. Эмоции будут копиться внутри, пропитываясь порчей, и в какой-то момент начнут управлять тобой. Не стыдиться испытывать все доступные тебе чувства — это и значит быть живым. Мысль кажется простой, но для меня она стала личным откровением. Потому что только сейчас, остро чувствуя себя по-настоящему живым, я имел право вдохнуть жизнь и в свое дело.

Само понятие «бирюзовая организация» ввел Фредерик Лалу. В начале десятых он покинул международную консалтинговую компанию McKinsey & Company, в которой был партнером. И занялся исследованиями. Он подробно изучал механизмы и принципы работы огромного числа предприятий в США, Европе и Азии. Сравнивал и анализировал. В результате Лалу выделил пять стадий, через которые проходят организации во всем мире. От «волчьей стаи» до «живого организма». Для простоты восприятия он «окрасил» их: красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая. Как я узнал позже, идея была не его. Он позаимствовал цветовую маркировку из работ Криса Коуэна и Дона Бека. А они, в свою очередь, развили «спиральную динамику личности» Клэра Грейвза, известного американского психолога, изучавшего развитие человеческих биопсихосоциальных систем.

Сам же Лалу в ходе своих исследований столкнулся с таким типом компаний, которые он назвал организациями будущего. Они отличались поразительными финансовыми результатами и заметно более высокими темпами роста. Именно потому, что в них сотрудники имели большую свободу в принятии решений. «Бирюза» отличается от прочих тремя важными аспектами: самоорганизацией в работе; общими, понятными и эволюционирующими целями; целостностью каждого сотрудника, который воспринимается как личность, а не инструмент. Все это подробно, простым и интересным языком рассказано в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

Прочтя ее сам, я купил каждому своему сотруднику по экземпляру. И до сих пор настоятельно рекомендую ознакомиться с ней и бизнесменам, и тем, кто работает по найму.

0
В избр. Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
Комментарии
Первые Новые Популярные
Комментариев еще не оставлено
Выбрать файл
Блог проекта
Расскажите историю о создании или развитии проекта, поиске команды, проблемах и решениях
Написать
Личный блог
Продвигайте свои услуги или личный бренд через интересные кейсы и статьи
Написать

Spark использует cookie-файлы. С их помощью мы улучшаем работу нашего сайта и ваше взаимодействие с ним.