Кто любит изменения?
В действительности менеджер часто не знает, к чему он стремится, и не следует ожидать от него этого знания. Всё, что он знает - что-то происходит не так, как следует, и ему нужна некая помощь.
Уверенность клиента и потребителя в возможности и необходимости внесения изменений - основа отношений!
Стало быть, важной частью любого консалтингового процесса, процесса изменений должно быть оказание помощи менеджеру или организации в определении сути проблемы, и лишь после этого можно решать, какого рода требуется помощь.
Одной из причин негативного отношения к "консалтинговых услугам" может служить показатель успешности таких проектов. Доля "неуспешных проектов" составляет в среднем 70% !!!
Сложности в поиске причин возникновения проблем, сложности в проведении изменений в компании и дальнейшая жизнь изменений, всё это в конечном счёте влияет на результат работ и на репутацию консалтинга, как такового.
О причинах возникновения и природе сложностей мы и поговорим в данной статье.
Природа неудач любых проектов предусматривающих внедрение изменений:
1. Уровень открытости обеих сторон.
На поверхности:
- Личные цели
- Командные цели
- Ежемесячные отчеты
- Ценности компании
- Заявление о миссии
- Запланированная стратегия.В тени:
- Реальные личные цели
- Личные опасения
- Семейные проблемы
- Чувства по отношению к менеджеру или команде
- Внутренняя политика и стиль управления (!!!)
- Прошлые неудавшиеся проекты
- Неформальные сети.
2. Разрыв между первичным и вторичным желанием (мотивациями) потребителей консалтинговых услуг:
- УБЕЖДЕНИЯ (декларируемые-реальные)
- ЖЕЛАНИЕ (первичное-вторичное)
- СПОСОБНОСТЬ (явная-скрытая)
- ПРОЕКТ (структурированный-гибкий)
- АКТИВ (функциональный-символический)На каждом из вышеперечисленных уровнях ВОЗНИКАЮТ СИЛЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ.
3. Несбалансированность проекта - интересы клиента и потребителя, консультанта и потребителя должны быть поняты и учтены. Принципиально важно обговорить с клиентом и потребителем суть решаемой проблемы, дабы обеспечить единое видение. Принципиально важно на каждой стадии цикла консалтинговых проектов уделять время обсуждению с клиентом и потребителем ход работ по решаемой проблемы, дабы обеспечить единое видение. Если этого не произойдёт, могут возникнуть проблемы, обычно в виде политических разногласий, различий в оценках, проблем в коммуникации и даже производственной деятельности. Несбалансированность проекта - зачастую причина краха консалтинговых проектов кроется в том, что не все потребности различных заинтересованных сторон принимаются в расчёт.
4. Недостаточно тщательная проработка консультантом того, что он хочет видеть, как это будет работать и какие испытывать внешние факторы. Изучить давление, жёсткость, силы, растяжимость, поверхностное натяжение в компании. Тщательное изучение запаса жизненных сил компании.
5. Влияние заинтересованных лиц - положительное (найти помощь) и отрицательное (сопротивление). Недостаточная проработка и учёт консультантом всех заинтересованных лиц.
6. Поспешное внедрение изменений. Без тестирования и проработки на предмет возможных последствий и, как следствие, жизнеспособности изменений.
7. Проработка не всех идей или выбор не проработанной до конца и неверной идеи для изменения. Не широкий выбор идей и инструментов.
8. Недостаточная жёсткость отбора решения.
9. Отсутствие контроля за ходом внедрения изменений.
10. Культурная разнородность может стать причиной серьёзных проблем в компании.
11. При осуществлении изменений в организации в обязанности клиента и консультанта входит понимание того, какие силы при этом используются и какие силы противодействия со стороны потребителей возникнут.
12. Разработка и внедрение решений – принципиально разные аспекты. На этапе внедрения ресурсов может стать меньше. В совершенном мире проект был бы делом первостепенной важности для всей компании. В реальности же организации представляют собой подобие котла, в котором бурлят эмоции, политика и изменяющиеся приоритеты. За ресурсы придётся бороться.
13. Отсутствие команды консультанта из местных менеджеров. Консультант всегда играет против местных менеджеров на поле хозяев, так что у них доминирующее положение. Очень важно набрать себе команду менеджеров, готовых Вам помогать. Приходится работать в динамической и интегрированной системе. Устремления компаний и людей – это системы. Они сотканы из невидимых материй и взаимосвязанных действий и часто нужны годы чтобы их взаимное влияние исчезло. Не надо концентрироваться на моментальных снимках отдельных частей системы. Консультантов приглашают распутать проблемы, с которыми связаны эмоции людей и которые они попытаются оградить от внешнего вмешательства. Кроме того редко случается так что консультант должен решать проблему , в которую вовлечён только один человек. Необходимо понять связи между проблемами , а не на самих проблемах (задачах, содержании и фактах). Видеть объект, как единое целое.
14. Непонимание сопротивления консультантом.
Подробно о сопротивлении в статье - http://spark.ru/startup/solutions/blog/6873
15. Неспособность измерить изменения, произошедшие на всех этапах консалтинговых работ, приводит к тому, что консультантов столь часто обвиняют в предоставлении недостаточно качественных услуг. Точнее отсутствие плана измерения изменений, параметров, которые необходимо измерять, фиксирование данных, которые были и которые стали, зачастую лишает работу консультанта ценности.
16. Важно изначально договориться о методике и необходимой частоте оценки качественных и количественных показателей каждого сотрудника или участника. От этого зависит их вовлечённость в осуществление изменений и реакция на них. Для консультанта важно знать следующее: В действительности при принятии решений личные амбиции, алчность и опасения играют такую же роль, как и польза для бизнеса, а порой,к сожалению и большую. Уметь выявлять причины сопротивления. Люди не сопротивляются изменению – они сопротивляются тому, чтобы их изменяли. Многие люди относятся к противоположным взглядам, как к негативному явлению - к чему-то такому, с чем нужно бороться и победить.
17. Любые изменения, личные или корпоративные, имеют системный характер. Невозможно реформировать часть системы, не затрагивая систему в целом. Недопонимание системной природы изменений-источник постоянных неудач в любой области, где осуществляются перемены.
Как видим, ответственность за достижение целей проекта лежит в большей степени на руководителе проекта. Его умение распознать и предвидеть будущие проблемные ситуации и источники сопротивления, залог успеха проекта или отказа от проекта, качество выполнения которого, может не благоприятно сказаться на имидже консультанта.