Лучшие статьи и кейсы стартапов
Включить уведомления
Дадим сигнал, когда появится
что-то суперстоящее.
Спасибо, не надо
Вопросы Проекты Вакансии
Эксперт в развитии, оптимизации и безопасности бизнеса
Рекомендуем
Продвинуть свой проект
Лучшие проекты за неделю
29
Эбиа

Эбиа

www.ebia.ru

16
Enlite

Enlite

enlited.ru

16
Amarket

Amarket

amarket.io

15
likearea

likearea

smm.li

14
Relap

Relap

relap.io

12
RockinRobin

RockinRobin

www.rockinrobin.co

12
E-Commerce and Venture projects

E-Commerce and Venture projects

Продажа товаров от производителей оптом и в розницу

11
Perezvoni.com

Perezvoni.com

perezvoni.com

11
Cookiezz

Cookiezz

cookiezz.com.ua

Показать следующие
Рейтинг проектов
Подписывайтесь на Спарк во ВКонтакте

Кто любит изменения?

353 0 В избранное Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
Уверенность клиента и потребителя в возможности и необходимости внесения изменений - основа отношений!

В действительности менеджер часто не знает, к чему он стремится, и не следует ожидать от него этого знания. Всё, что он знает - что-то происходит не так, как следует, и ему нужна некая помощь.

Уверенность клиента и потребителя в возможности и необходимости внесения изменений - основа отношений!

Стало быть, важной частью любого консалтингового процесса, процесса изменений должно быть оказание помощи менеджеру или организации в определении сути проблемы, и лишь после этого можно решать, какого рода требуется помощь.

Одной из причин негативного отношения к "консалтинговых услугам" может служить показатель успешности таких проектов. Доля "неуспешных проектов" составляет в среднем 70% !!!

Сложности в поиске причин возникновения проблем, сложности в проведении изменений в компании и дальнейшая жизнь изменений, всё это в конечном счёте влияет на результат работ и на репутацию консалтинга, как такового.

О причинах возникновения и природе сложностей мы и поговорим в данной статье.

Природа неудач любых проектов предусматривающих внедрение изменений:

1. Уровень открытости обеих сторон.

На поверхности:

- Личные цели

- Командные цели

- Ежемесячные отчеты

- Ценности компании

- Заявление о миссии

- Запланированная стратегия.В тени:

- Реальные личные цели

- Личные опасения

- Семейные проблемы

- Чувства по отношению к менеджеру или команде

- Внутренняя политика и стиль управления (!!!)

- Прошлые неудавшиеся проекты

- Неформальные сети.

2. Разрыв между первичным и вторичным желанием (мотивациями) потребителей консалтинговых услуг:

- УБЕЖДЕНИЯ (декларируемые-реальные)

- ЖЕЛАНИЕ (первичное-вторичное)

- СПОСОБНОСТЬ (явная-скрытая)

- ПРОЕКТ (структурированный-гибкий)

- АКТИВ (функциональный-символический)На каждом из вышеперечисленных уровнях ВОЗНИКАЮТ СИЛЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ.

3. Несбалансированность проекта - интересы клиента и потребителя, консультанта и потребителя должны быть поняты и учтены. Принципиально важно обговорить с клиентом и потребителем суть решаемой проблемы, дабы обеспечить единое видение. Принципиально важно на каждой стадии цикла консалтинговых проектов уделять время обсуждению с клиентом и потребителем ход работ по решаемой проблемы, дабы обеспечить единое видение. Если этого не произойдёт, могут возникнуть проблемы, обычно в виде политических разногласий, различий в оценках, проблем в коммуникации и даже производственной деятельности. Несбалансированность проекта - зачастую причина краха консалтинговых проектов кроется в том, что не все потребности различных заинтересованных сторон принимаются в расчёт.

4. Недостаточно тщательная проработка консультантом того, что он хочет видеть, как это будет работать и какие испытывать внешние факторы. Изучить давление, жёсткость, силы, растяжимость, поверхностное натяжение в компании. Тщательное изучение запаса жизненных сил компании.

5. Влияние заинтересованных лиц - положительное (найти помощь) и отрицательное (сопротивление). Недостаточная проработка и учёт консультантом всех заинтересованных лиц.

6. Поспешное внедрение изменений. Без тестирования и проработки на предмет возможных последствий и, как следствие, жизнеспособности изменений.

7. Проработка не всех идей или выбор не проработанной до конца и неверной идеи для изменения. Не широкий выбор идей и инструментов.

8. Недостаточная жёсткость отбора решения.

9. Отсутствие контроля за ходом внедрения изменений.

10. Культурная разнородность может стать причиной серьёзных проблем в компании.

11. При осуществлении изменений в организации в обязанности клиента и консультанта входит понимание того, какие силы при этом используются и какие силы противодействия со стороны потребителей возникнут.

12. Разработка и внедрение решений – принципиально разные аспекты. На этапе внедрения ресурсов может стать меньше. В совершенном мире проект был бы делом первостепенной важности для всей компании. В реальности же организации представляют собой подобие котла, в котором бурлят эмоции, политика и изменяющиеся приоритеты. За ресурсы придётся бороться.

13. Отсутствие команды консультанта из местных менеджеров. Консультант всегда играет против местных менеджеров на поле хозяев, так что у них доминирующее положение. Очень важно набрать себе команду менеджеров, готовых Вам помогать. Приходится работать в динамической и интегрированной системе. Устремления компаний и людей – это системы. Они сотканы из невидимых материй и взаимосвязанных действий и часто нужны годы чтобы их взаимное влияние исчезло. Не надо концентрироваться на моментальных снимках отдельных частей системы. Консультантов приглашают распутать проблемы, с которыми связаны эмоции людей и которые они попытаются оградить от внешнего вмешательства. Кроме того редко случается так что консультант должен решать проблему , в которую вовлечён только один человек. Необходимо понять связи между проблемами , а не на самих проблемах (задачах, содержании и фактах). Видеть объект, как единое целое.

14. Непонимание сопротивления консультантом.

Подробно о сопротивлении в статье - http://spark.ru/startup/solutions/blog/6873

15. Неспособность измерить изменения, произошедшие на всех этапах консалтинговых работ, приводит к тому, что консультантов столь часто обвиняют в предоставлении недостаточно качественных услуг. Точнее отсутствие плана измерения изменений, параметров, которые необходимо измерять, фиксирование данных, которые были и которые стали, зачастую лишает работу консультанта ценности.

16. Важно изначально договориться о методике и необходимой частоте оценки качественных и количественных показателей каждого сотрудника или участника. От этого зависит их вовлечённость в осуществление изменений и реакция на них. Для консультанта важно знать следующее: В действительности при принятии решений личные амбиции, алчность и опасения играют такую же роль, как и польза для бизнеса, а порой,к сожалению и большую. Уметь выявлять причины сопротивления. Люди не сопротивляются изменению – они сопротивляются тому, чтобы их изменяли. Многие люди относятся к противоположным взглядам, как к негативному явлению - к чему-то такому, с чем нужно бороться и победить.

17. Любые изменения, личные или корпоративные, имеют системный характер. Невозможно реформировать часть системы, не затрагивая систему в целом. Недопонимание системной природы изменений-источник постоянных неудач в любой области, где осуществляются перемены.

Как видим, ответственность за достижение целей проекта лежит в большей степени на руководителе проекта. Его умение распознать и предвидеть будущие проблемные ситуации и источники сопротивления, залог успеха проекта или отказа от проекта, качество выполнения которого, может не благоприятно сказаться на имидже консультанта.

Все вышеперечисленное можно отнести не только к профессиональной жизни, но и к личной. Изменения необходимы везде. Что не меняется - умирает.

0
Добавить в избранное Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
Комментариев еще не оставлено
Выбрать файл
Читайте далее
Загружаем…
Блог проекта
Расскажите историю о создании или развитии проекта, поиске команды, проблемах и решениях
Написать
Личный блог
Продвигайте свои услуги или личный бренд через интересные кейсы и статьи
Написать