Лучшие статьи и кейсы стартапов
Включить уведомления
Дадим сигнал, когда появится
что-то суперстоящее.
Спасибо, не надо
Вопросы Проекты Вакансии
Эксперт в развитии, оптимизации и безопасности бизнеса
Рекомендуем
Продвинуть свой проект
Лучшие проекты за неделю
37
Битрикс24

Битрикс24

www.bitrix24.ru

28
Отследить-посылку

Отследить-посылку

отследить-посылку.рф

13
WebResidentTeam

WebResidentTeam

webresident.agency

12
Логомашина

Логомашина

logomachine.ru

11
Devicerra

Devicerra

devicerra.com

9
ADN Digital Studio

ADN Digital Studio

adn.agency

9
Aword

Aword

Приложение для изучения английских слов

9
Eczo.bike

Eczo.bike

www.eczo.bike

9
GIFTD

GIFTD

giftd.tech

7
Flowlu

Flowlu

flowlu.ru

Показать следующие
Рейтинг проектов
Подписывайтесь на Спарк во ВКонтакте

Кто любит изменения?

350 0 В избранное Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
Уверенность клиента и потребителя в возможности и необходимости внесения изменений - основа отношений!

В действительности менеджер часто не знает, к чему он стремится, и не следует ожидать от него этого знания. Всё, что он знает - что-то происходит не так, как следует, и ему нужна некая помощь.

Уверенность клиента и потребителя в возможности и необходимости внесения изменений - основа отношений!

Стало быть, важной частью любого консалтингового процесса, процесса изменений должно быть оказание помощи менеджеру или организации в определении сути проблемы, и лишь после этого можно решать, какого рода требуется помощь.

Одной из причин негативного отношения к "консалтинговых услугам" может служить показатель успешности таких проектов. Доля "неуспешных проектов" составляет в среднем 70% !!!

Сложности в поиске причин возникновения проблем, сложности в проведении изменений в компании и дальнейшая жизнь изменений, всё это в конечном счёте влияет на результат работ и на репутацию консалтинга, как такового.

О причинах возникновения и природе сложностей мы и поговорим в данной статье.

Природа неудач любых проектов предусматривающих внедрение изменений:

1. Уровень открытости обеих сторон.

На поверхности:

- Личные цели

- Командные цели

- Ежемесячные отчеты

- Ценности компании

- Заявление о миссии

- Запланированная стратегия.В тени:

- Реальные личные цели

- Личные опасения

- Семейные проблемы

- Чувства по отношению к менеджеру или команде

- Внутренняя политика и стиль управления (!!!)

- Прошлые неудавшиеся проекты

- Неформальные сети.

2. Разрыв между первичным и вторичным желанием (мотивациями) потребителей консалтинговых услуг:

- УБЕЖДЕНИЯ (декларируемые-реальные)

- ЖЕЛАНИЕ (первичное-вторичное)

- СПОСОБНОСТЬ (явная-скрытая)

- ПРОЕКТ (структурированный-гибкий)

- АКТИВ (функциональный-символический)На каждом из вышеперечисленных уровнях ВОЗНИКАЮТ СИЛЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ.

3. Несбалансированность проекта - интересы клиента и потребителя, консультанта и потребителя должны быть поняты и учтены. Принципиально важно обговорить с клиентом и потребителем суть решаемой проблемы, дабы обеспечить единое видение. Принципиально важно на каждой стадии цикла консалтинговых проектов уделять время обсуждению с клиентом и потребителем ход работ по решаемой проблемы, дабы обеспечить единое видение. Если этого не произойдёт, могут возникнуть проблемы, обычно в виде политических разногласий, различий в оценках, проблем в коммуникации и даже производственной деятельности. Несбалансированность проекта - зачастую причина краха консалтинговых проектов кроется в том, что не все потребности различных заинтересованных сторон принимаются в расчёт.

4. Недостаточно тщательная проработка консультантом того, что он хочет видеть, как это будет работать и какие испытывать внешние факторы. Изучить давление, жёсткость, силы, растяжимость, поверхностное натяжение в компании. Тщательное изучение запаса жизненных сил компании.

5. Влияние заинтересованных лиц - положительное (найти помощь) и отрицательное (сопротивление). Недостаточная проработка и учёт консультантом всех заинтересованных лиц.

6. Поспешное внедрение изменений. Без тестирования и проработки на предмет возможных последствий и, как следствие, жизнеспособности изменений.

7. Проработка не всех идей или выбор не проработанной до конца и неверной идеи для изменения. Не широкий выбор идей и инструментов.

8. Недостаточная жёсткость отбора решения.

9. Отсутствие контроля за ходом внедрения изменений.

10. Культурная разнородность может стать причиной серьёзных проблем в компании.

11. При осуществлении изменений в организации в обязанности клиента и консультанта входит понимание того, какие силы при этом используются и какие силы противодействия со стороны потребителей возникнут.

12. Разработка и внедрение решений – принципиально разные аспекты. На этапе внедрения ресурсов может стать меньше. В совершенном мире проект был бы делом первостепенной важности для всей компании. В реальности же организации представляют собой подобие котла, в котором бурлят эмоции, политика и изменяющиеся приоритеты. За ресурсы придётся бороться.

13. Отсутствие команды консультанта из местных менеджеров. Консультант всегда играет против местных менеджеров на поле хозяев, так что у них доминирующее положение. Очень важно набрать себе команду менеджеров, готовых Вам помогать. Приходится работать в динамической и интегрированной системе. Устремления компаний и людей – это системы. Они сотканы из невидимых материй и взаимосвязанных действий и часто нужны годы чтобы их взаимное влияние исчезло. Не надо концентрироваться на моментальных снимках отдельных частей системы. Консультантов приглашают распутать проблемы, с которыми связаны эмоции людей и которые они попытаются оградить от внешнего вмешательства. Кроме того редко случается так что консультант должен решать проблему , в которую вовлечён только один человек. Необходимо понять связи между проблемами , а не на самих проблемах (задачах, содержании и фактах). Видеть объект, как единое целое.

14. Непонимание сопротивления консультантом.

Подробно о сопротивлении в статье - http://spark.ru/startup/solutions/blog/6873

15. Неспособность измерить изменения, произошедшие на всех этапах консалтинговых работ, приводит к тому, что консультантов столь часто обвиняют в предоставлении недостаточно качественных услуг. Точнее отсутствие плана измерения изменений, параметров, которые необходимо измерять, фиксирование данных, которые были и которые стали, зачастую лишает работу консультанта ценности.

16. Важно изначально договориться о методике и необходимой частоте оценки качественных и количественных показателей каждого сотрудника или участника. От этого зависит их вовлечённость в осуществление изменений и реакция на них. Для консультанта важно знать следующее: В действительности при принятии решений личные амбиции, алчность и опасения играют такую же роль, как и польза для бизнеса, а порой,к сожалению и большую. Уметь выявлять причины сопротивления. Люди не сопротивляются изменению – они сопротивляются тому, чтобы их изменяли. Многие люди относятся к противоположным взглядам, как к негативному явлению - к чему-то такому, с чем нужно бороться и победить.

17. Любые изменения, личные или корпоративные, имеют системный характер. Невозможно реформировать часть системы, не затрагивая систему в целом. Недопонимание системной природы изменений-источник постоянных неудач в любой области, где осуществляются перемены.

Как видим, ответственность за достижение целей проекта лежит в большей степени на руководителе проекта. Его умение распознать и предвидеть будущие проблемные ситуации и источники сопротивления, залог успеха проекта или отказа от проекта, качество выполнения которого, может не благоприятно сказаться на имидже консультанта.

Все вышеперечисленное можно отнести не только к профессиональной жизни, но и к личной. Изменения необходимы везде. Что не меняется - умирает.

0
Добавить в избранное Сохранено
Авторизуйтесь
Вход с паролем
Комментариев еще не оставлено
Выбрать файл
Читайте далее
Загружаем…
Блог проекта
Расскажите историю о создании или развитии проекта, поиске команды, проблемах и решениях
Написать
Личный блог
Продвигайте свои услуги или личный бренд через интересные кейсы и статьи
Написать