Правила удаленки: каковы они в вашей компании?

— В компании Unilever действует несколько основных правил удаленной работы:

1. Гибкий режим рабочего времени — сотрудник должен начать свой рабочий день не позднее 10.00 и завершить его не ранее 16.00. Время начала и окончания рабочего дня согласовывается с руководителем. Такой режим рабочего времени внедрен с целью поддержания оптимального баланса между работой и личной жизнью.

2. Внедрены дополнительные правила по коммуникациям и встречам в части предпочтительных и «тихих» часов также с целью оптимального баланса между работой и личной жизнью, а также с учетом максимальной продуктивности сотрудников в середине недели.

Компания осознает, что сотрудник — это не только функции или ресурс, но в первую очередь — человек, со своими потребностями, задачами, желаниями, мечтами, поэтому мы практически насаждаем политику тишины в нерабочие часы и не ждем ответов на рабочие письма или сообщения во внерабочее время. Если же вопрос срочный, то это будет указано отправителем в сообщении.

3. Мы создали интерактивные и поддерживающие сессии, благодаря которым мы можем увидеть друг друга, ощутить взгляды на себе коллег, почувствовать причастность к команде и получить яркие впечатления от общения друг с другом, наши звонки стали менее формальными и более дружескими.

4. Мы разработали целую программу, посвященную теме wellbeing (здоровье и благополучие), в рамках которой собираем все самые актуальные материалы для наших сотрудников.

5. Мы внедрили обучающие кулинарные сессии с использованием нашей продукции Unilever (Knorr).

6. Компания еженедельно дарит своим сотрудникам оплачиваемое время на обучение и совершенствование их навыков для соответствия возникающим потребностям бизнеса.

Какие инновации пришлось применять? Unilever является компанией, которая заинтересована в диджитализации, упрощении и облегчении документооборота в пользу электронного формата. По этой причине наша компания стоит у истоков запуска проекта правительства, посвященного электронному кадровому документообороту. А также значительная часть процессов компании в части финансового документооборота уже переведена в электронный формат.

Для того чтобы удовлетворить потребности бизнеса и повысить лояльность работников, руководством компании было принято решение о компенсации обустройства рабочих мест на дому.

Помогла ли удаленка сохранить коллектив? Конечно! Многие команды стали еще сплоченнее. Мы как никогда понимаем, что духовная связь команды является важным элементом для достижения общего результата.

— За последний год в нашей компании был организован целый спектр различных инструментов, позволяющих наладить совместную удаленную работу сотрудников. По нашему опыту, перевести в дистанционный формат можно практически любую интеллектуальную деятельность. Что же касается ситуаций, требующих обязательного личного присутствия (встреча с потенциальным клиентом, участие в судебном заседании и тому подобное), — выручают правила «гибридной удаленки», позволяющие сочетать очный и дистанционный форматы взаимодействий.

Особое внимание необходимо уделять правильному оформлению отношений с сотрудниками при переходе на удаленку, отвечающему не только потребностям по форме взаимодействия и отчетности, но и соответствующему действующему законодательству. В противном случае неминуемо возникновение трудовых споров и, как следствие, убытков компании.

В нашем случае удаленный формат работы привел к росту персональной эффективности каждого участника команды. Отсутствие траты времени на дорогу в офис и обратно, возможность обустройства личного рабочего пространства — все это способствует снижению рисков заболеваемости среди сотрудников и минимизирует отвлекающие факторы. Как показал опыт использования дистанционного формата, на удаленке работники значительно реже берут выходные и больничные, что создает заметное увеличение в том числе общей эффективности.

Совместная работа с электронным документооборотом на базе 1С, регулярные планерки в формате видеозвонков и непрекращающаяся электронная корпоративная переписка — эти процессы позволяют мне, как руководителю, во-первых, не терять контроль над выполнением рабочих задач, а во-вторых, не утрачивать обратную связь с исполнителями каждого из проектов.

Безусловно, полный переход компании на удаленку — не такой простой процесс, однако грамотное сочетание очного и дистанционного форматов привело к качественно положительному эффекту для всей нашей организации.

— Переход на удаленную работу был определенным шоком для всех. Но мы были к нему готовы технически — у сотрудников есть в пользовании ноутбуки, у нас в компании отлажены внутренние сервисы для работы и общения. Но в то же время был ряд эмоциональных сложностей. В частности, получился перекос: некоторые люди думали, что работать дистанционно станет легче, и их ожидания не оправдались, а те, кто был склонен к трудоголизму, начали перерабатывать.

Мы сразу среагировали на данный факт и организовали ряд встреч с сотрудниками, на которых рассказывали, как наладить дистанционную работу, как оставаться эффективными, говорили о тайм-менеджменте, общих правилах удаленной работы. Также мы проводили собрания с руководителями, обращали внимание на процесс удаленного менеджмента, на важность работы с настроениями в отделах, заботы о коллегах.

Мы со стороны HR-отдела проанализировали все риски: чего людям может не хватать, а чего, напротив, в избытке. Коллеги скучали по общению, поэтому мы предложили делать «пятиминутки», встречи (в том числе и неформальные, пусть и в режиме онлайн). А в избытке стало времени, которое мы проводим дома: обманчиво кажется, что какие-то вопросы можно отложить и решить вечером. В итоге деловые письма стали приходить практически круглосуточно, что неправильно и ведет к быстрому выгоранию.

Мы среагировали оперативно и организовали курс «Как организовать удаленную работу дома», который прошли все сотрудники. Он принес отличный результат. Коллеги до сих пор отзываются о занятиях положительно.

Кроме того, у наших коллег есть фишки, или лайфхаки, которые помогают не уставать от удаленной работы:

• Некоторые стараются не назначать встречи дольше часа. А если запланирована длительная сессия, коллеги делают перерывы.

• Я настоятельно рекомендую коллегам и всем вносить в Outlook-календари обед, время на работу над определенной задачей, чтобы остальные видели, в какое время лучше не беспокоить, и была возможность эффективно планировать свой день.

• Если встречи идут одна за другой, то некоторые стараются делать 15-минутную «разбежку». Например, назначать собрание с 9.00 до 10.00, а следующее — с 10.15 до 11.00. Это позволяет закончить комфортно предыдущую встречу и сделать небольшую паузу для других видов деятельности.

Оставим ли мы часть сотрудников на удаленке? Пока сложно ответить на этот вопрос, но на рынке абсолютно точно будут изменения, и мы будем за ними следить.

— В нашем банке существует кодекс этики, который несет в себе нормы онлайн- и офлайн-общения и поведения сотрудников. Данные нормы — отражение нашей корпоративной культуры и ценностей. Например, из самого простого: у нас принято всегда приветствовать друг друга, отвечать на запросы коллег или обозначать время ответа на письмо, объяснять важность и срок той или иной задачи и тому подобное. Во время видео- и аудиоконференций — выключать микрофон, «поднимать руку», не перебивать говорящего. Эти несложные советы и правила существенно улучшают климат в коллективе и не дают даже при удаленной работе выходить за профессиональные границы.

Пандемия показала, что «выживут» самые гибкие и быстро приспосабливающиеся к изменениям компании и команды. Мы, в свою очередь, прошли «проверку на прочность»: нам удалось в считаные дни перевести в онлайн-формат большую часть сотрудников, при этом практически не потеряв общую эффективность работы.

Смогли быстро доработать или внедрить с нуля новые цифровые инструменты для организации работы и процессов онлайн и новый подход к информированию и коммуникациям с руководителями и сотрудниками банка.

При этом мы не стали запускать системы контроля рабочего времени, поминутного мониторинга действий и операций сотрудников — это, на наш взгляд, кажется уже чрезмерным и больше демотивирует работников. Мы ведем контроль работы наших сотрудников через еженедельные отчеты, чек-листы, планерки и инструменты для командной работы.

Оставим ли мы часть сотрудников на удаленке после пандемии? Да, мы планируем ввести гибридный формат работы (удаленка плюс периодическое посещение офиса) на постоянной основе для сотрудников бэк-офиса. Наши коллеги из фронт-офиса в течение пандемии продолжают работать в прежнем режиме, строго соблюдая необходимые меры безопасности.

На наш взгляд, возможность дальнейшей дистанционной работы не только сэкономит затраты на офис, но и повысит удовлетворенность и мотивацию наших сотрудников, большинству из которых нравится данный режим.

— В условиях распространения COVID-19 нашей компании, как и большинству компаний в мире, пришлось пересмотреть полностью формат взаимодействия с сотрудниками, а также формат работы руководителей с их подчиненными.

Многие банальные вещи оказались не такими простыми в организации, как казались на первый, привычный взгляд. Например, рабочее место, отсутствие шума, обеденный перерыв, тайм-менеджмент, совещания, гимнастика.

Руководство компании и руководители направлений приложили максимум усилий, чтобы помочь организовать все условия для эффективной и комфортной работы.

Из примененных новшеств могу назвать:

· Skype/Zoom-совещания с видео по итогам дня и выполненным задачам, обсуждение статусов по проектам — общих встреч стало меньше, а эффективного общения больше.

· Еженедельные отчеты по выполненным задачам и планы на будущую неделю. Такая обратная связь от сотрудников позволила держать в тонусе команду и не расслабляться, одновременно держа фокус не только на небольшие задачи, но и на долгоиграющие, а также дала возможность руководителям быть в курсе всех задач, не упуская деталей и помогая решать сложные моменты. Понимая планы на будущую неделю, руководители вовремя могут скорректировать их, чтобы было меньше ненужной работы.

Работа в удаленном формате в столь сложное время только усилила и сплотила команду. Сотрудники в скайп-совещаниях, как и прежде, обмениваются мнениями, рождают новые идеи, что положительно влияет на общий результат.

Помимо работы из дома, у нас также есть возможность при необходимости встречаться в офисе, обсуждать проекты. Это огромный плюс, так как удаленный формат показал, что необязательно всем участникам постоянно находиться в одном помещении, чтобы эффективно работать. А для документооборота отлично подходит 1С.

Помимо этого, конечно, у сотрудников сократились расходы на транспорт, на обеды в недешевых ресторанах, траты на дорогую одежду «как у всех» и проявились более глубокие ценности, которым мы особенно уделяем внимание при подборе кандидатов в команду. Это взаимовыручка, уважение, ответственность, сотрудничество, профессионализм, гибкость.

— Ранее, как и все крупные компании, мы придерживались традиционного офисного распорядка. Тем не менее благодаря европейским подразделениям Sandvik Coromant, которые столкнулись с ограничениями, вызванными COVID-19, раньше нас, мы успели принять все необходимые подготовительные меры для обеспечения безопасности персонала и перехода части сотрудников на удаленку.

Так, например, мы заранее протестировали продукты для дистанционного управления проектами Microsoft и освоили формат онлайн-переговоров в Teams.

В числе ключевых правил, возникших в результате перехода сотрудников на дистанционную форму работы, — более строгое соблюдение распорядка дня. Как показала практика, дома рамки между отдыхом и рабочим временем размываются. В результате накапливается усталость, которая может привести к психологическому выгоранию. По этой причине особенно важно придерживаться концепции work and life balance.

На текущий момент мы придерживаемся смешанного графика — сотрудники работают из дома и несколько дней, при необходимости, из офиса. Графики согласовываются руководителями и контролируются службой HR. Сотрудники, находящиеся в группах риска, работают из дома. Безопасность сотрудников в приоритете, поэтому, несмотря на снятие ограничений, мы не видим необходимости в лишних поездках в офис на общественном транспорте.

В дальнейшем мы планируем рассмотреть гибкий график работы и на постоянной основе, учитывая, что законодательство теперь дает нам больше возможностей для этого.

— Наши азиатские и европейские коллеги группы Orange и Orange Business Services столкнулись с кризисной ситуацией на две-три недели раньше, чем мы в России. Первые меры в международных офисах стали применяться еще в феврале 2020 года. Распоряжение по подготовке к переходу на удаленный режим работы в российском подразделении озвучили примерно за три недели до объявления общего карантина в середине марта. К этому времени доступ к инструментам для телеработы был почти у 85% российских сотрудников, но первые дни самоизоляции показали, что инфраструктура для совместной удаленной работы могла одновременно выдержать примерно 25% пользователей.

Меньше чем за две с половиной недели мы докупили необходимые лицензии, установили серверы, дооснастили сотрудников VDI-решениями (virtual desktop infrastructure). Также реализовали разнесенную схему организации доступа к удаленным ресурсам.

Вообще дистанционный режим работы в российском подразделении мы протестировали еще пять лет назад. По итогам эксперимента разработали внутреннюю политику по удаленной работе, важной частью которой стала информационная безопасность. С тех пор каждый сотрудник мог не более двух дней в неделю работать вне офиса. До карантина такой возможностью пользовалась половина сотрудников компании. Все они получили цифровые ключи доступа к корпоративным ресурсам, также была введена проверка внешних соединений и мониторинг активности пользователей.

Если говорить о дальнейших планах работы на удаленке, сейчас в российском Orange Business Services 100% сотрудников имеют возможность работать удаленно, а около 90% — одновременно. Однако стопроцентный перевод на дистанционный режим не выход для любого бизнеса, живое общение ничем не заменишь.

У нас есть сотрудники, использующие возможности hot desks, и мы планируем больше штата переводить в такой режим работы. Конечно, потребуются разработка дополнительных локальных нормативных документов, приведение их в соответствие с текущим трудовым законодательством, адаптация методов измерения эффективности и другое.

— Основное правило работы в S8 Capital, которое закрепилось сразу после первой волны пандемии, — 40% сотрудников остаются на удаленке. Это необходимо для соблюдения предписаний Роспотребнадзора о социальном дистанцировании.

Оставлять ли часть сотрудников на удаленке после окончания коронокризиса? Вопрос риторический. Мы никогда не были против такого формата работы при сохранении должной эффективности сотрудника, но делать какие-то прогнозы пока рано. Хотя могу сказать, что запрос на возвращение в офис у нас высокий.

Не все были готовы к удаленке, и, чтобы поддержать людей, мы опубликовали ряд статей на корпоративном портале — например, как адаптировать свое домашнее пространство под рабочее, какую делать гимнастику. Чтобы поддержать внутренний позитивный настрой — организовывали вебинары с психологами, запустили бесплатные занятия онлайн-йогой, увеличили количество образовательных тренингов.

Кроме того, в деловом и профессиональном общении появилось место для чуткости по отношению друг к другу, мы стали чаще задавать вопрос: а как ты справляешься с происходящим? Иногда это важнее профессиональной похвалы.

Чтобы избежать снижения эффективности, важно использовать современные методы в постановке целей — они должны быть гибкими и понятными. Важно избегать крупных задач — находясь на удаленке, их надо дробить на мелкие и чаще общаться.

— Первое правило — удаленная работа всегда остается работой. Если сотрудник находится не на рабочем месте, ему все равно придется активно трудиться — иногда даже активнее, чем раньше, ведь не нужно тратить время на поездки и транспорт. Многие компании столкнулись с тем, что сотрудники воспринимают удаленную работу как выходные или повод расслабиться. Но это совсем не так. Работая дистанционно, сотрудник должен создавать вокруг себя рабочую обстановку.

Коммуникационная группа AMC.

Мы в Facebook и Instagram.