Делегирование: взгляд с другой стороны баррикады

«Ах, если бы работники любили новые задачи так же, как новые бонусы! Как было бы прекрасно — не нужно никого уговаривать и заставлять...» — сетует анонимный руководитель на закрытом форуме. Все сочувствуют, поддерживают, соглашаются, и только один человек спрашивает: «А что вы сделали для того, чтобы работники ценили ваши поручения? Почему вам приходится их заставлять и уговаривать? У вас вообще нет никакой мотивации и все строится только на угрозе увольнения?»

Сопротивление сотрудника делегированию — больной вопрос, с которым сталкивался каждый руководитель. Но самое глупое в этой ситуации — собирать Клуб Неудачливых Начальников, чьи сотрудники отказываются даже подумать о том, чтобы шагнуть выше головы. Давайте послушаем, что говорят те, кому можно делегировать часть обязанностей (интересно, и почему это звучит так угрожающе?).

Делегировать можно не всем — это нормально

Но вначале давайте отделим зерна от плевел. Делегировать — то есть поручить работу сверх обычных обязанностей — можно далеко не всякому. И выбирать надо человека, который готов к профессиональному росту. Если в глазах сотрудника вы видите лишь вопрос про прибавку к зарплате, а в разговоре то и дело всплывает должностная инструкция — это не ваш человек. Делегирование — инструмент тонкий, использовать его наугад не стоит.

Давайте сразу договоримся — речь пойдет о других людях. О сотрудниках, в которых вы видите потенциал и способность справиться с новыми задачами. Но и они могут сопротивляться делегированию. Вот об их возражениях мы и поговорим.

По просьбе рассказчиков все истории публикуются без указания личных и корпоративных данных.

Возражение: «Я не справлюсь»

«Тут нужен китайский на уровне носителя, последняя ступень MBA, 10-летний управленческий опыт и еще куча навыков, которых у меня нет. Я всего лишь рядовой сотрудник не семи пядей во лбу. Не с моими компетенциями лезть в эту задачу».

Плохая тактика

Обвинить сотрудника в нежелании работать и начать на него давить эмоционально. Хуже только дисциплинарное взыскание, которое результата все равно не даст. Во-первых, когда человек действительно не хочет работать, он будет сопротивляться до последнего, находя все новые и новые оправдания. И в самом деле — вы же предлагаете ему что-то за пределами его должностных обязанностей. И не можете наказывать за буквальное следование должностной инструкции. Во-вторых, это может быть банальный страх не справиться, и тогда наказание только закрепит негативное отношение к делегированию.

Хорошая тактика

Разобраться и объективно оценить, правда ли разрыв между желаемым и действительным настолько велик. Если это не бездна, а всего лишь небольшая ямка — самое время ее заполнить, дав работнику недостающие знания. Для этого не всегда нужны внешние источники — порой достаточно опытных коллег, в которых дремлет преподаватель. Подойдут также семинары, бизнес-тренинги, конференции — в зависимости от того, каких знаний и в каком объеме не хватает. Основное правило одно: чем ниже уровень компетентности, тем дольше и интенсивнее придется над этим работать.

Пример

«Я несколько месяцев работала в пресс-службе компании, когда мне поручили подготовку материалов для сайта. Но одно дело — писать типовые пресс-релизы, и другое — профессиональные аналитические статьи. Я физически не успела настолько вникнуть в тему, о чем честно начальнику и сказала. Он отправил меня на курсы внутри компании, где обучают практикантов, наполовину сократив мой рабочий день. Я слушала, вникала, не стеснялась спрашивать о непонятном, читала дополнительную литературу. После этого еще несколько месяцев консультировалась у коллег-профессионалов, отдавала им статьи на проверку. Примерно за полгода я вышла на тот уровень, когда уже смогла работать самостоятельно. Сейчас я уже неплохо освоила финансовую аналитику и думаю сменить работу на более перспективную».

Возражение: «Я боюсь!»

«Какой уж там успех — я даже не представляю себе, как к этой задаче подступиться, меня раскритикуют и уволят!»

Плохая тактика

Сказать «это ерунда, все так говорят, у страха глаза велики». Для подчиненного принятие новых обязанностей порой сравнимо с подъемом на Исаакиевский собор. Да, перспективы интересны и хочется осваивать что-то новое, но высота пугает, а подниматься тяжело и долго. Особенно выражено это у неуверенных в себе людей с повышенной тревожностью. Если самооценка сотрудника подорвана из-за неадекватного отношения к нему на предыдущем рабочем месте — тоже вероятны психологические преграды.

Хорошая тактика

Сделать так, чтобы сотрудник посмотрел на свои знания и умения непредвзятым взглядом. Тогда он убедится, что нагрузка посильна, и ему будет легче преодолеть страх. Это часть моральной поддержки, которая в непривычной обстановке нужна не меньше технических средств. Тут можно использовать различные методики проверки знаний, выполнение мелких аналогичных задач, совещания и планерки, где у сотрудника будет возможность показать свой реальный уровень компетенций — например, при анализе сделки или защите проекта. Это даст ему уверенность в себе, а она обычно всегда приводит за собой положительные эмоции.

Еще один совет: покажите — и постарайтесь убедительно доказать — что вы рядом и к вам всегда можно подойти с вопросом. И одобряйте первые шаги подчиненного, даже если они далеки от идеала. Для вас это будет тренинг мягкой критики.

Пример

«Когда я работал в небольшой амбициозной компании, мне поручили подготовку к конкурсу стартапов. Я вроде бы представлял, что надо делать, но легче было монтировать оборудование под напряжением 10000 Вольт, чем приступить к работе — я же технарь, а тут нужны гуманитарные и творческие способности! И ничего я не придумал лучше, чем обсудить это с непосредственным начальником — чему потом был очень рад. С шефом мы подробно и толково проговорили весь ход работ, у него был уже такой опыт, и он хорошо объяснил, в каком порядке что делается и кто мне может помочь. Но самый крутой совет был вроде бы самым простым — есть слона по кусочкам. Не стремиться сделать все сразу, а разбить задачу на мелкие подзадачи и составить четкий план. Мне такой способ лучше всего помогает убрать все околорабочие эмоции, так что шефу я благодарен до сих пор».

Возражение: «Я и так ничего не успеваю».

«У меня 9 проектов, вы хотите мне дать десятый, а мне еще нужно каждую неделю сдавать отчеты маркетологам и лампочки в коридоре тоже я меняю, а то электрика недавно сократили».

Плохая тактика

«Не хочешь работать головой — будешь работать руками! Сегодня отдам на подпись приказ, что теперь будешь исключительно лампочки вкручивать, и зарплата уменьшится на 30%». Руководитель не всегда знает точно, как распределяется нагрузка в отделе. Но если не вникать в это, то честное описание положения дел можно принимать за отговорки до победного конца — и наоборот. А победят в итоге те компании, куда разойдутся ваши сотрудники с «поля боя».

Хорошая тактика

Взять все данные о реальной загрузке сотрудников. Сравнить с планом работ. Разложить все дела по матрице Эйзенхауэра или другой аналогичной методике. Перенести в «несрочные» — а то и «неважные» — замену лампочек в коридоре и выполнение «паразитических» просьб в стиле: «Ну вот соседний отдел попросил помочь с аналитикой...»

К слову сказать, такой порыв — упорядочить работу, зацепив при этом отношения с другими отделами — может привести к маленькой «революции» в управлении. И тут важно правильно подойти к делу — чтобы соседи не обиделись на ваших сотрудников за отказ делать привычные одолжения, а включились в процесс и навели порядок у себя.

Пример

«Я работал одно время в компании, где защитой информации занимался не отдельный департамент, а программисты. Нам приходилось и внедрять CRM, и блокировать соцсети, и следить за тем, чтоб менеджеры не копировали базы данных. За это доплачивали, но неравномерно и нерегулярно, а нам, кроме дополнительной работы, это еще приносило постоянные конфликты с другими отделами.

Неудивительно, что новому руководителю на попытки «делегировать интересную и перспективную задачу» хором сказали, что он может остаться без подчиненных. Человек повел себя очень достойно: сначала долго расспрашивал, как строится работа, потом решительно сказал, чтобы мы занимались только своими задачами, и пошел к высшему руководству. Он не рассказывал, как этого добился, но через неделю все непрофильные обязанности с нас были сняты, и в дальнейшем мы занимались только программированием. Кодить, конечно, нам пришлось больше, но и производительность выросла — за счет того, что уже не нужно было отвлекаться на выяснение отношений с коллегами из других департаментов».

Возражение: «Здоровье подводит»

«А вдруг я не успею в срок — как-то странно я себя чувствую, каждый день голова болит, из-за этого в 4 часа уже ничего не соображаю».

Плохая тактика

«Таких наглых отговорок я еще не слышал! Иди пахать, симулянт, уйдешь на больничный — будешь из дома работать!» Выплескивать эмоции на подчиненных — дурной тон, на работе нужно заниматься делом, а не демонстрировать грани своего характера. Именно излишние эмоции зачастую загораживают реальную проблему.

Хорошая тактика

В российских трудовых традициях не принято говорить с начальством о состоянии своего здоровья. В недомоганиях работник обычно признается, если ситуация уже критическая. И если цвет лица у него действительно совпадает с цветом лица в паспорте — от посещения врача лучше не уклоняться. Не все могут организовать полноценный профосмотр, но хотя бы к неврологу и терапевту сотрудника отправить нужно — если потом он уйдет на длительный больничный, фирма потеряет еще больше прибыли.

Пример

«У меня жутко болела голова по вечерам, но я бухгалтер, и этим все сказано. Когда открылось новое юрлицо, мне дали еще один участок, чтобы все успеть, я начинала работать на два часа раньше. В конце концов я упала в обморок прямо на работе. Главбух силой отправила меня ко врачу — посадила в служебную машину и обязала водителя проводить меня до кабинета. Выяснилось, что у меня железодефицитная анемия. Мне оформили ДМС, оплатили курс лечения, а потом отправили в командировку в южный регион. Честно сказать, я даже в отпуске давно так не отдыхала! Теперь главбух два раза в год отправляет самых трудолюбивых сотрудников в такие командировки в дополнение к отпуску. Как ни странно, производительность не упала, а только выросла — зимой мы стали реже уходить на больничный».

И самое главное

Делегирование — это не возложение на сотрудника новых обязанностей по принципу «спихнул и забыл». Это трудовые отношения, где вкладываются две стороны, а не только подчиненный. Да, в рабочее время силы сотрудника принадлежат работодателю, но это действует и в обратную сторону.

Будьте готовы к тому, что при «передаче дел» могут обнаружиться проблемы, и решать их придется вам. Для новых задач работнику нужны новые ресурсы, и в том числе — знания, информация, моральная поддержка. Дать их подчиненному — обязанность руководителя.

Вы в ответе за того, кому делегировали.