Делегирование полномочий: надежды, ожидания и ошибки

Мы перевели небольшую табличку — это простые советы тем, кто уже понял, что нужно делегировать некоторые свои обязанности, но еще не совсем освоился в этой роли.

Итак, делегирование. Давайте посмотрим, что можно и нужно делать (или не делать).

Стоит делать непременно:

• Корректировать направление работы команды в сторону ключевых приоритетов. Это ваша роль как руководителя — только вы видите картину во всей полноте и должны держать курс.
• Объяснить, чего вы ждете в итоге. Обозначить, сколько времени и усилий должно затрачиваться на выполнение задачи. Здесь важно не ставить слишком жесткие рамки. Если вы знаете, что исполнитель сам может сообразить, кого привлечь и сколько времени займет работа, не давите — просто проговорите этот момент. Если можно сослаться на аналогичную работу — сделайте это.
• Давать команде необходимую ей поддержку, и тогда команда будет работать на продвижение вашего дела. Разберитесь, что вы делегировали, а что оставили за собой. Делайте свою часть работы, не отстраняйтесь от процесса.
• Дать команде знать, когда вы просто обдумываете план действий, чтобы они понимали, приступать им к работе сейчас или позже. Момент делегирования должен быть четко обозначен. «Все всё поняли? Идем работать, следующая встреча и обсуждение результатов ХХ мартобря в 12 часов» — после такой фразы все участники проекта поймут однозначно — таймер включен, надо действовать. И не догоняйте уже «озадаченную» команду дополнительными инструкциями. Продумайте все сразу.
• Проявлять терпение. Позвольте остальным учиться и расти. Это самая больная часть делегирования. Вы доверили работу другому. Вы верите в его потенциал. Будьте готовы к тому, что это — не вы. Сотрудник может делать что-то в ином порядке или ошибаться. Просто дайте ему шанс.
• Быть в курсе того, каков уровень вашего авторитета в команде. Убедитесь, что все понимают, что делегирование — это не попытка свалить на кого-то свою работу. Должно быть прозрачно: вы делитесь ответственностью с человеком, который этой ответственности достоин. А за общий результат по-прежнему отвечаете вы.

Не стоит на это рассчитывать:

• Ожидать, что кто-то будет читать ваши мысли. Ну в самом деле. Если вы неточны в постановке задачи или промолчали о чем-то, что «и так все знают», — ждите беды.
• Чувствовать вину за «случайные» назначения исполнителя. Это был ваш выбор, вы можете ошибаться, но это не повод для рефлексий — поймите, в чем ошибка, исправьте ее и двигайтесь дальше.
• Недооценивать количество времени, которое требуется для выполнения задания – не все может быть сделано так быстро, как вам хотелось бы. Если вы меряете все по себе — ошибки не избежать. Если вы доверили кому-то свою рутинную работу, которую делаете не задумываясь на автомате, не ждите, что ваш сотрудник будет делать ее так же быстро. Нужно время, чтобы освоиться.
• Контролировать каждый шаг. Глобальная ошибка при делегировании. Вы договорились о том, когда будете обсуждать результаты — вот и не мешайте человеку работать. Иначе делегирование не сработает — вы будете тратить столько же времени на контроль.
• Перепоручать другим дела, которые соответствуют вашим личным уникальным способностям. Это не лесть. Есть дела, которые должен делать руководитель. А также — действительно то, что можете делать только вы. Тенор не может делегировать свою арию сопрано. Не пытайтесь избавиться от неприятных обязанностей только потому, что они вам не нравятся. Соразмеряйте степень способностей и уровень ответственности исполнителя.
• Преуменьшать возможности вашей команды. Еще одна классическая ошибка. «Они же не справятся, все равно я буду все переделывать» — позиция, с которой нельзя начинать делегирование. Верьте в свою команду, ведь это вы ее собрали.

Это далеко не все подводные камни делегирования, но основные проблемы намечены. Удачи вам.

Оригинал: http://blog.strategiccoach.com/delegation-dos-and-donts/