Как работать над увеличением продаж с менеджерами?

Если смотреть просто, то объем продаж взаимосвязан со следующими основными показателями – количество контрагентов в базе прямо пропорциональное качеству данных контактов и количество взаимодействий по базе прямо пропорциональное качеству этих коммуникаций. Для увеличения продаж нужно работать над улучшением как минимум 3 показателей. Если с количественными параметрами вопросов не возникает, то с качественными немного сложнее.Как дать их определения?

Качество контрагентов в базе измеряется в первую очередь доступностью контактов, разнообразием каналов коммуникации, отсутствием недостоверных данных и нелояльных компании клиентов (нелояльных нужно выделять в отдельный сегмент, работать при помощи других инструментов и возвращать их в базу только в том случае, если он станет лояльным или нейтральным). Это зона ответственности больше компании, чем менеджера.

Качество коммуникаций должно оцениваться с позиции воспринимаемости информации клиентом – она должна быть доступна ему, интересна, проста в понимании и достигать его внимания. То есть показателем является обратная связь – если есть мотивированный ответ (неважно, положительный или отрицательный), значит взаимодействие качественное. Это зона ответственности больше менеджера, чем компании.

Именно поэтому оценка работы менеджера по продажам одними звонками не является объективной и приводит к негативным последствиям. Звонки – это лишь один из показателей, полученный результат зависит от нескольких. И не на все он может оказывать влияние.

Одним из способов работы с менеджерами и оценке их эффективности является первоначальное планирование (на месяц, на три, на шесть – в зависимости от специфики продукта) количества взаимодействий и прогнозируемый результат. И от того, насколько сбылся прогноз следует оценивать работу менеджера. Опять же, делать это нужно только в сравнении с остальными. Но не в плане составления рейтинга (всегда будет лучший и худший, просто по причине того, что вы их сравниваете, а одинаковых результатов быть не может), а в плане статистики. К примеру, вы видите, что у большей части прогнозы выполняются меньше, чем на 80 % - скорее всего, проблема не в них, а в продукте или в тех рабочих инструментах, которыми вы их обеспечили (постараюсь в дальнейшем написать об этом подробнее).

Приведу пример – у менеджера есть база в 1000 клиентов. С кем то он поддерживает связь раз в два месяца, с кем-то еженедельно. Следовательно, он должен сообщить, сколько он планирует проработать компаний за три месяца, и какой вероятностный объем продаж (минимальный, оптимальный и максимальный) он прогнозирует. Если меньше 1000 – оставшиеся можно передать в работу другому. Дальше нужно смотреть на выполнение прогноза. Если прогноз сбывается на 80% и выше – значит менеджер эффективный.Если менее – сравнивать с остальными – а что у них было в этот период?

Зачастую основной проблемой становиться то, что менеджеры не могут предоставить прогноз. В этом случае компания должна им помочь в этом на основании имеющейся статистики. Это делает либо штатный маркетолог, либо начальник отдела продаж (или другое лицо, отвечающее за общий результат). До менеджера нужно доносить не только план-факт, но и логическую карту того, каким образом производился расчет. После чего менеджер должен проработать данный план и предоставить свои цифры (обычно они существенно меньше тех, что он получил вначале). В итоге, просчитав среднее значение, вы получите оптимальный план. Также у вас на руках будет план-минимум (план менеджера) и план максимум (первоначальные расчетные данные).