Как ваша некомпетентность отпугивает лучших сотрудников
Мой многолетний управленческий и консалтинговый опыт показывают, что одной из причин, по которым увольняются лучшие сотрудники, являются сомнения в компетентности руководства.
Причем сотрудник, опытный и со стажем определит вашу некомпетентность еще на стадии собеседования. Приведу пример.
Моя знакомая Елена, будучи отличным продажником, много лет возглавлявшая отдел продаж, решила сменить место работы. Долго подбирала подходящие вакансии и, наконец-то, нашла то, что искала. Вакансия предлагала отличные условия работы, не содержала заумных требований, которые иногда не понятны даже самому работодателю, предлагаемая оплата труда была адекватной должности.
Елена отправила резюме и получила предложение на собеседование, которое, к слову, проходило в три этапа.
Беседа с HR-ром компании прошла хорошо, кандидат предварительно подошла на должность и ее пригласили на второе собеседование уже к директору. И вот тут началось...
Директор озвучила совершенно другие условия и требования, которые не были указаны в резюме. На вопрос о том, что в резюме написано одно, а теперь ей предлагают совершенно другое, директор ответила, что специалист HR-службы что-то напутала в описании вакансии, что на самом деле у них еще нет отдела продаж, что его нужно создавать, поэтому работать придется по тем правилам, что озвучила директор.
Не растерявшись, Елена задала несколько профессиональных вопросов:
— У вас есть наработанная база клиентов? Есть система взаимодействия с ними, описание процессов продаж, контроля, учета, внедрена CRM?
-Да, небольшая база клиентов есть. Но это маленькие организации, частные лица, у которых иногда нет даже программного учета... Нам вот и надо, чтобы вы создали отдел продаж и развивали его, — ответила директор.
— Вы понимаете, что создание отдела продаж — эти иные функции, чем прописаны в вакансии. Это совершенно другой объем работы и другие деньги. Вы приглашаете на должность руководителя отдела региональных продаж, а по сути, у вас этого отдела нет, его нужно создавать с нуля.
— Ну а что, Вы не сможете это сделать?
— Могу, но цена вопроса уже другая. Кстати, как вы видите развитие этого отдела? Каких клиентов ищете: опт, розница — и на каких условиях: дилерство, дистрибьюция, корпоративное обслуживание?
— Мы берем людей на холодные звонки, они ищут клиентов и получают процент с продаж. Оклада у них нет. У вас тоже оклада нет, только процент с продаж личных и ваших менеджеров. Что наработали, что и получили. Всё остальное мы еще не обдумывали. Мы 10 лет на рынке и вот решили масштабироваться.
В голове Елены возник диссонанс: «10 лет на рынке и вот решили масштабироваться», однако при этом нет четкого видения процесса развития. В вакансии написано, что зарплата складывается из оклада + KPI+ процент с продаж, а по факту ты получишь процент с продаж неизвестно когда, потому что заключение договора требует времени. Но она продолжила задавать вопросы:
— Только холодные звонки? Тогда зачем вам отдел продаж? Заключите договор с колцентром, пусть обзванивают ваших потенциальных клиентов и предлагают товар. Вы понимаете, что у руководителя отдела продаж и менеджера по продажам несколько иные функции? Что строить отдел продаж нужно исходя из предполагаемых бизнес-процессов, а они у вас даже не прописаны. Мало найти клиента и подписать договор, клиента нужно вести дальше, контролировать дебиторскую задолженность, поставки, качество товара, решать непредвиденные ситуации и т.д.
Такой натиск из вопросов поставил директора в тупик и она призналась:
— Знаете, давайте я завтра свяжу вас по скайпу с нашим бизнес-директорм, он находится в другом городе и вы с ним поговорите, он ответит на ваши вопросы, я не сильна в продажах.
Домой Елена шла в «загадочном» настроении. Разговор не выходил из головы. Но было понимание, что в управлении находятся некомпетентные люди и работать с ними будет сложно. И потом, конечно, можно взяться за работу и построить отдел продаж под себя, но где гарантия, что за это заплатят достойную сумму и потом тебе не придется брать на себя другую работу как само собой разумеющееся...
Разговор с бизнес-директором тоже не внес ясности. Он много говорил и стратегиях, которые хочет внедрить, о том, каким путем можно было бы развиваться, но все это было похоже на теоретические выкладки, не привязанные к конкретному делу. Он видел несколько вариантов развития отдела продаж, но у каждого есть свои плюсы и минусы, поэтому он еще не остановился на конкретной схеме.
«Если вы не знаете, чего конкретно хотите, то почему вы решили, что это знаю я?» — подумала Елена и в итоге решила отказаться от этой затеи. Налицо все признаки непрофессионализма. Если мой уровень компетенций выше, чем у руководителя, то я вряд ли смогу с ним работать.
Вот такая история из жизни.
Я подозреваю, что она не единичная. Часто причиной того, что человек отказывается от должности или уходит в другую компанию как раз и является отсутствие профессионализма у руководителей. Сотрудник изо дня в день растет профессионально, работая с клиентами. И это естественный процесс.
Вам, как руководителю, следует понимать, что как только сотрудник перерастает вас профессионально, вы теряете свой авторитет в его глазах, он становится выше вас, компетентнее, работать у вас ему уже неинтересно.
Поэтому задача каждого руководителя расти и развиваться в профессиональной сфере на шаг быстрее, чем его подчиненные.
И я снова возвращаюсь к позитивному менеджменту, который предполагает совместный рост руководителей и подчиненных. Вникайте во все процессы, не бойтесь у сотрудников уточнять детали, которые вам не совсем понятны: сотруднику приятно, вам полезно. Вы сможете лучше контролировать бизнес-процессы и при этом совершенствовать свои компетенции.
