Кто из нас не пытался пройти GTA без чит-кодов? Про отношение к ошибкам и ответственности!

Обычно это решение держалось ровно до первой по-настоящему сложной миссии.

Сначала всё выглядело прекрасно. Ты аккуратно выполняешь задания, учишься понимать механику игры, начинаешь лучше чувствовать её правила и даже испытываешь определённую гордость от того, что справляешься самостоятельно. Однако в какой-то момент появляется миссия, которая заставляет проходить один и тот же участок снова и снова, после чего в голове начинает звучать очень опасная мысль: «Ну один чит-код ведь ничего не изменит».

Самое забавное заключается в том, что многие компании выстраивают отношение к ошибкам примерно по тому же принципу, только наоборот.

На словах руководители любят говорить о развитии, инициативе и самостоятельности сотрудников. Более того, практически в любой вакансии можно встретить фразы про ответственность, умение принимать решения и готовность брать на себя сложные задачи. Однако когда дело доходит до реальных ошибок, корпоративная философия внезапно начинает меняться.

Недавно разговаривал с руководителем, который искренне не понимал, почему сотрудники перестали предлагать новые идеи. При этом он считал себя достаточно современным управленцем и был уверен, что создаёт для команды все условия для роста. В ходе разговора выяснилась одна интересная деталь: каждую ошибку внутри компании разбирали настолько подробно и эмоционально, что сотрудники уже давно научились избегать любых лишних рисков.

При этом никто не запрещал проявлять инициативу напрямую.

Никто не говорил фразу «не думайте самостоятельно».

Никто не вводил официальное правило, запрещающее эксперименты.

Однако люди быстро поняли главное: если ты предложишь новое решение и оно не сработает, тебя обязательно запомнят. Если же ты просто сделаешь всё по инструкции, максимум, что может случиться, — никто не обратит на тебя внимания.

Парадокс заключается в том, что большинство сотрудников прекрасно умеют адаптироваться к системе. Более того, они делают это значительно быстрее, чем руководители успевают заметить последствия собственных управленческих решений.

Если в компании наказывают за ошибки, люди начинают избегать ошибок.

Если в компании критикуют инициативу, люди начинают избегать инициативы.

Если в компании безопасность оказывается важнее развития, команда постепенно учится играть исключительно от обороны.

На первый взгляд кажется, что это делает организацию более управляемой. Количество спорных решений уменьшается, сотрудники реже экспериментируют, процессы становятся предсказуемее. Однако вместе с ошибками из компании постепенно исчезают энергия, любопытство и желание брать ответственность за результат.

Здесь возникает очень интересная закономерность, которую многие руководители замечают слишком поздно.

Когда сотрудник перестаёт предлагать идеи, это ещё не означает, что у него закончились идеи.

Когда человек перестаёт спорить на совещаниях, это ещё не означает, что он со всем согласен.

Когда команда перестаёт рисковать, это ещё не означает, что она стала зрелой.

Очень часто это означает, что люди просто научились защищать себя от последствий.

В этом смысле сотрудники удивительно похожи на игроков. Если игра наказывает за каждое неверное действие слишком жёстко, большинство перестаёт исследовать новые возможности и начинает действовать максимально осторожно. Вместо того чтобы искать лучший путь, человек начинает искать самый безопасный.

В бизнесе происходит ровно то же самое.

Поэтому многие компании сталкиваются с довольно странной ситуацией. Руководители жалуются на отсутствие ответственности, а сотрудники при этом уверены, что ответственность у них регулярно отбивают. Руководители хотят инициативы, а команда предпочитает лишний раз ничего не предлагать. Руководители мечтают о самостоятельных людях, однако сами же выстраивают систему, в которой самостоятельность становится источником потенциальных проблем.

Конечно, это не означает, что ошибки нужно игнорировать или превращать компанию в клуб безответственных оптимистов. Любой бизнес существует в реальном мире, где неверные решения могут стоить денег, времени и репутации. Однако между анализом ошибки и наказанием за ошибку существует огромная разница, хотя многие организации продолжают путать эти понятия.

В первом случае сотрудник получает опыт и становится сильнее.

Во втором случае сотрудник получает страх и становится осторожнее.

Проблема в том, что осторожность далеко не всегда помогает бизнесу расти.

Поэтому, когда руководитель в очередной раз говорит, что сотрудники не хотят брать ответственность, полезно задать себе один неприятный вопрос. Что происходит в компании в тот момент, когда человек ошибается?

Потому что культура ответственности рождается не там, где люди никогда не совершают ошибок. Она появляется там, где сотрудники понимают, что за честную попытку решить проблему их не будут преследовать ещё несколько месяцев на каждом совещании.

Именно тогда люди начинают играть по-настоящему. Без чит-кодов, без страха и без постоянного желания сохранить игру перед каждым важным решением.

Подписывайтесь на Фениксум! У нас много про управление и бизнес человеческим языком!