Культура и менторинг в реализации стратегии компании Italy&co
Автор концепции интеграционного менторинга Геннадий Станкевич обозначил существенную, необходимую метаморфозу в позиции лидера: из лидера-управленца в лидера-ментора. Суть этой метаморфозы в переходе от управления бизнес-процессами, действиями, структурами и «человеческими» ресурсами к созданию сообщества людей, которые в одном проекте развивают свои таланты и наращивают активы.
Позиция лидера-ментора разворачивается в построении вместе с командой особой культуры внутри проекта. Такой проект «Инсталляция культуры» совместно с командой Геннадия Станкевича запустил Михаил Соколов — совладелец компании Italy&co. Вера Лисун как генеральный директор стала основным проводником этого проекта.
На вебинаре Юрий и Вера говорили о том, почему личная трансформация лидера, культура, менторинг — это не дополнительная «обвязка» бизнеса, а ключевые факторы его успеха.
Юрий. Лидер начинает осознанно воплощать свою миссию, когда он определяет свой талант. Тогда он осознанно создает проекты и для проектов формирует команды. При этом лидер всегда должен занимать определенную позицию. Она нужна, в том числе, чтобы люди поверили ему, и пошли вместе с ним. Мы убеждены, что результативность проектов зависит от конкретных людей и определяется той средой, которая культивируется лидером внутри команды. Поэтому, Вера, мой первый вопрос: «лидерская позиция» — что это означает для тебя?
Вера. Мы компания и команда, которая многие вещи проходила на практике, делая все так, как мы это понимали. Мы что-то осуществляли, получали теорию и сверялись с этой теорией, осознавали результаты, делали какие-то ошибки. Но это дало возможность многие вещи понимать изнутри. Расскажу, как это работает у нас.
Два года назад мы запустили проект «Инсталляции культуры». Мы сформировали команду «лидеров изменений» — тех людей, которые должны были осуществить трансформацию внутри компании, пойти с изменениями в свои команды. Мы провели огромную работу, но спустя 9 месяцев поняли, что не все подхватили эту задачу и ответственность. Тогда мы задали себе вопросы: «Кто такие лидеры изменений? Что такое вообще изменения?».
Мы поняли, что лидер — это тот, у кого есть позиция: свое понимание мира, целей, смысла, того, что он делает и того, чего он хочет. Лидер — это человек, который активен в проявлении своей позиции.
Не просто «я знаю, я спокоен». Важна активная позиция по отношению к миру, команде, самому себе. И, конечно, лидер — носитель изменений. И он должен нести их дальше, делиться ими.
Осознав эту идею, мы разобрались, все ли лидеры у нас соответствуют ей. Выяснили, что нужно компании от этого конкретного человека, и что он получает для себя в этом взаимодействии, в роли активного участника трансформации. В итоге мы получили пул осознанных, включенных людей в команде с которыми двигаемся дальше.
Юрий. В концепции интеграционного менторинга, в русле которой развивается наш Институт, сопоставляются две роли лидера: лидер-управленец и лидер-ментор. Управленец больше внимания уделяет процессам, структурам, человеческим ресурсам. У лидера-ментора другая задача — формировать сообщество внутри проекта и развиваться внутри него, раскрывать потенциал каждого члена команды. Как бы ты эти две эти лидерские позиции расположила относительно друг друга? Что у вас в приоритете?
Вера. Когда мы сформировали свою идеологию и разработали стратегию до 2030 года, то определили, что хотим стать сообществом. Это был первый шаг, чтобы понять, какие лидеры нам нужны. Мы решили для себя, что наше сообщество должно изменяться через развитие талантов тех, кто в него входит.
Сейчас в компанию заходят новые люди на управляющие позиции. И зачастую у них другая идеология: они привыкли управлять человеческими ресурсами, а не людьми. И это видно. Такие люди просто не могут у нас работать, если не перестраивают свое мышление. Мы работаем с талантами людей, с развитием каждого человека, высвобождаем в нем большое количество энергии, которую он направляет в проект. И это не про инструкции, а про инициативу и ответственность. Вот что нам важно.
Лидер задает смысл и контекст, а команда выбирает путь, по которому она пойдет к цели. Тяжело, когда люди идут из сопротивления, хотят, чтобы им просто поставили задачу, они с трудом отдают. Легко, когда люди действуют из внутренних побуждений — они легко отдают свои усилия и свой талант и взамен получают результаты и усилия других людей.
Поэтому нам нужны лидеры-менторы, которые могут «откупорить пробку» внутри человека, и выпустить оттуда джинна, говорящего: «Я хочу, мне интересно!».
При этом в нашей компании как в большом сообществе есть и лидеры-управленцы. В определенных структурах, например, на кухне. Там нужна четкость, функциональность. И мы это не меняем, если схема работает.
Юрий. Если мы говорим о взаимодействии сотрудников с лидером-управленцем, то это всегда некий обмен компетенций человека на определенное вознаграждение. С лидером-ментором по-другому: здесь ведется работа на ценностном уровне. Сотрудник получает что-то гораздо более важное, чем деньги: самореализацию внутри проекта.
Вера. Материальное вознаграждение — не мотиватор. Оно становится демотиватором, если мы предлагаем оплату ниже какого-то уровня, но главное — другое. Важно вести деятельность, соответствующую внутренней идеологии и ценностям. Основной принцип здесь: делать дело, которым не можешь не заниматься, и получать от этого удовольствие.
Юрий. Как ты считаешь, что нужно делать лидеру, чтобы осуществить переход из состояния «лидер-управленец» в состояние «лидер-ментор»?
Вера. Здесь могу поделиться собственным опытом. Я пришла в компанию как лидер-управленец, который управляет ресурсами, а не людьми. Наш лидер Михаил принес в компанию идею коллективного разума, трансформации, запустил мощные изменения. И я перешла на новый уровень осмысленности, увидела все процессы в новом развороте. И теперь я предлагаю сотрудникам и коллегам почаще задавать себе главный вопрос: «Зачем?». Они могут сказать мне: «Я готов взять это направление в свои руки, потому что мне это интересно... как лидер вижу здесь возможности для команды... это для меня ценно... это мое... это проект из моего таланта...» Для меня как для лидера-ментора звучит сигнал, что начинается синхронизация на уровне идеологии.
Юрий. Можешь привести пример?
Вера. В нашей команде есть девушка, которая работала в одном из ресторанов, а потом обратилась ко мне с предложением стать сомелье всей компании. Она сделала большую презентацию, наполненную высокими целями и смыслами.
Я почувствовала ее готовность к этой работе, энергию, внутренний потенциал. Поэтому дала возможность перейти на эту позицию, самостоятельно развивать направление, помогая ей в работе с помощью интеграционного менторинга. Теперь я только задаю курс и провожу менторские сессии, чтобы понять, как человек ощущает себя на новом пути.
Юрий. Показательный пример. Если мы говорим о проектах, то всегда имеем в виду крест отношений по Станкевичу: четкий контрактинг внутри групп людей, с которой лидер взаимодействует. Это партнеры, сотрудники, клиенты, близкие. Удается ли тебе находить баланс в этих отношениях, разделять группы внутри компании, чтобы не возникало конфликтов? Какие инструменты ты используешь?
Вера. Могу привести пример из практики. Мы в этом году решили поменять систему мотивации и отошли от жестких структур KPI: мне не нравится, когда люди мыслят готовыми схемами. Я поставила цель: перевести наших инвесторов и ТОП-руководителей в позицию партнеров.
Мы с ними договорились о том, что такое успех деятельности конкретного проекта и какие показатели для нас важны. И приняли решение: если успеха удалось достичь, инвестор мотивирует команду финансово.
Юрий. В этой ситуации сотрудники хорошо синхронизируются с руководителями в том, что касается желания вместе зарабатывать. А партнерская позиция — это готовность прикладывать усилия для достижения общего результата, в том числе вместе принимать рискованные решения. Как с этим в твоей команде?
Вера. Мы к этому постепенно идем. Появляются сотрудники, которые готовы становиться инвесторами в проектах, вкладывать в них свои деньги, переходить в статус партнеров.
Например, мы предложили ТОП-менеджерами, руководителям функциональных подразделений вложить свои деньги в проекты компании. И поставили условие: согласиться или отказаться, предоставив подробное объяснение причин. Мы поставили всех в сложную ситуацию: отказаться от инвестиций — это как признать, что бизнес, который ты помогаешь строить, неэффективен.
Так наши менеджеры приобрели уникальный опыт — оказались «в ботинках» инвестора. Они стали задумываться над тем, какую информацию они должны получать, какие доходы они могут иметь от бизнеса, как на прибыль влияет инфляция.
Теперь мы встречаемся каждый месяц, делимся результатами, впечатлениями, переживаниями. Благодаря этому компания стала получать запросы от других сотрудников: мы поняли, что они готовы вкладывать свои средства в новые проекты.
Юрий. Продолжим наш разговор о создании успешных проектов. Все, кто так или иначе попадает в поле Геннадия Станкевича знают: чтобы проект не только развивался, но и был средой развития его участников, важно, чтобы были разработаны идеология, лидерская модель и модель культуры проекта. Как это происходит не в теории, а на практике: в вашей компании?
Вера. Мы изначально шли не по теории. Я пришла в компанию с определенной, уже сложившейся культурой. Для меня главным было: не сделать хуже. Мы не думали о лидерах и принципах формирования команды вокруг них, мы шли в русле традиционных управленческих схем.
И тут все стало меняться, когда один из основателей, Михаил Соколов, начал свою собственную трансформацию и стал воплощать в деятельность компании принципы Геннадия — развитие через культуру:
- культура — это не довесок, а база развития бизнеса;
- нужно строить ее целенаправленно, а не наблюдать, как она строится;
- культура начинается с идеологии компании;
- это то,что нельзя отдавать на аутсорсинг и спускать сверху;
- без пассионарного собственника или СЕО не обойтись;
- менторинг — ключевой инструмент инсталляции культуры.
В работе с людьми мы используем технологию интеграционного менторинга. Она направлена, с одной стороны, на достижение целостности человека, его идентичности, а с другой — его оптимального размещения в деятельности и отношениях, его аутентичности. В бизнес-проекте это как бы «сращивание» человека с треком компании через его талант. Это очень вдохновляющая работа, дающая потрясающий эффект.
Если говорить привычным языком, то повышается лояльность и продуктивность сотрудников. На самом же деле, у них просто вырастают крылья. Когда человек находит свое место в компании, когда лидер не просто требует от него выполнения функций, но помогает пройти к сути его таланта и найти возможности для воплощения, отпадает необходимость постоянного поиска дополнительных стимулов. Человек начинает сам находить свой путь, раскрывая все новые и новые способности, отдавая компании энергию и компетенции.
Михаил буквально заразил нас всеми этими новыми идеями. Этот новый разворот помог Italy выйти из периода стагнации. Мы начали строить культуру, пошли в работу с лидерами в группах, начали продвигать менторинг, развивать таланты сотрудников и формировать партнерства.
Нам было важно наладить взаимодействие в команде, вернуть «душу» в нашу работу и мотивацию всем, кто находился на тот момент в проекте. Italy должна была перестать быть «кузницей» кадров для других компаний. Хотелось переводить сотрудников в позицию партнеров. Задач было много.
Юрий. Это личная трансформация Михаила так повлияла на компанию, на команду?
Вера. Это дало импульс. Для нас это теперь абсолютно очевидно — все начинается с личной трансформации лидера. У Михаила появилась сформулированная персональная идеология и его личная стратегия. Из этой своей новой позиции он смог посмотреть на компанию по-другому. Я поняла, что тоже хочу получить это новое «зрение» и тоже прошла на ту же трансформационную программу. Это здорово разворачивает. Нас поддержал и второй собственник.
В итоге мы разработали новую стратегию компании. Мы сформулировали свою мечту: «Хотим, чтобы Italy Group превратилась в Italy&co, где каждый чувствует свою ценность». С этого все и началось. Мы запустили волну изменений, стали появляться инициативы, люди стали раскрываться с новой стороны, компания задышала.
Юрий. Как это все происходило?
Вера. Совместно с командой Геннадия мы разработали схему первого каскада нашей трансформации: от собственников и СЕО к руководителям направлений и проектов.
Разработали контуры идеологии, новой бизнес-модели, оргструктуры. Провели несколько стратегических и менторских сессии с демиургами, разработали лидерскую модель. И через команду изменений стали внедрять новые принципы в работу. Стали более открытыми и для рынка, и внутри себя. Перешли к матричной системе управления, где очень сильны горизонтальные связи и важно умение вести диалог.
До момента внедрения новых инструментов и технологий мы подбирали людей по принципу «закрыть позицию». Когда сформулировали видение, миссию, ценности, стали понимать, кто нам нужен. Начали обращать больше внимания на личные качества, чем на профессиональные. Так, сейчас на одной из высоких позиций в компании находится человек, который, не обладая нужной квалификацией, делает всё лучше, чем дипломированный специалист. Просто потому, что действует из своего таланта, понимает, зачем он это делает и что получает компания. Его профессиональные компетенции доращиваются очень быстро, потому что он на своем месте и понимает, куда двигаться дальше.
Юрий. Каких результатов удалось добиться?
Благодаря всей этой работе нам удалось, например, сократить управленческие и обслуживающие затраты; начать продавать внутреннюю экспертизу и консалтинговые проекты; закрыть убыточные направления; привлечь новых инвесторов. А, главное, повысить уровень энергии и стрессоустойчивости команды, собственников, бизнес-партнеров.
Как говорит Михаил, главное, чего удалось добиться — это синхронизация и работа коллективного интеллекта на благо компании.
Юрий. И последнее. Расскажи, как собрать крепкую, креативную команду, о которой все мечтают?
Вера. Когда набираешь персонал, внутри всегда появляется определенное чувство, подсказывающее, твой человек или нет — стоит доверять этому своему чувству. Кроме того мы стали формулировать те качества, которые для нас важны, на бумаге. У нас появлялись портреты, образы людей с основными акцентами. И через выгрузку ключевых смыслов мы поняли, как находить нужных сотрудников и привлекать в наши проекты. Теперь мы идем в этом поиске от таланта и лидерских качеств, а не от чего-то еще. Важно, чтобы лидер был ментором своей команды, а не начальником, тогда есть доверие и открытость.
Отмечу, что когда на собеседованиях заходит речь об идеологии, менторинге и культуре внутри проекта, мы получаем больший отклик от кандидатов. Людям интересно с нами работать: это самое важное. Они идут не просто в компанию, они идут в Italy&Co.
