Хаос начинается сверху, а заканчивается в команде
Для начала стоит определиться, что вообще считать хаосом. Мое определение простое: отсутствие нормальной коммуникации, сломанные потоки информации между подразделениями, вакуум в понимании, куда компания вообще движется, ситуативные действия вместо системы. Ну и конечно, решения уровня «срочно сделать что-то», за которыми через неделю следует «срочно все переиграть».
Находиться в таком режиме тяжело. Для кого-то — почти невыносимо. Но самое опасное здесь даже не сам хаос наверху, а то, как в такой ситуации начинает вести себя команда. По моим наблюдениям, до 70–80% сотрудников меняют модель поведения, и почти всегда не в ту сторону, в которую хотелось бы руководителю.
Я наблюдал это не один раз, и закономерность всегда одна
Возьмите любую компанию в период организационной турбулентности: смена стратегии, слияние, резкая смена руководства, потеря крупного клиента, — и вы увидите одну и ту же цепочку реакций, почти независимо от отрасли и размера бизнеса.
Никто не хочет брать на себя ответственность. За ошибку в такой обстановке обычно наказывают сильнее обычного. И это одна из главных управленческих ошибок именно в период турбулентности: люди, которые готовы предлагать идеи и принимать решения, нужнее всего именно сейчас, а получают они ровно противоположный сигнал. Если за каждую ошибку бьют по голове, команда очень быстро учится не ошибаться. А если точнее, учится ничего не делать.
Команда переходит в режим «моя хата с краю». Люди делают необходимый минимум и наблюдают за развитием событий в надежде, что все как-нибудь само рассосётся. Это нормальная реакция на ненормальную среду: если непонятно, куда двигаться, самая безопасная стратегия — не двигаться вообще.
Появляются микрогруппы, которые я обычно называю «мини-оппозицией». Несколько человек начинают собирать собственную картину происходящего. Как правило, из обрывков информации, слухов и личных догадок, а затем они транслируют эту картину наружу как единственно верную. Атмосфера от этого разлагается еще быстрее.
При этом почти всегда остается небольшая группа людей, которым не все равно и которые продолжают нормально делать свою работу несмотря ни на что. И на этих людях все и держится, пока руководитель не вмешается в ситуацию системно.
Ситуация из практики
Видел ситуацию в одной компании, где после смены стратегии за три месяца дважды сменилось направление развития продукта. Сначала команде сказали двигаться в сторону одного крупного клиента, перестроили половину бэклога под его требования. Через шесть недель стратегия поменялась и крупный клиент оказался не так важен, приоритет сместился на массовый сегмент. А через месяц — еще один разворот.
Формально руководство реагировало на реальные изменения на рынке, и каждое отдельное решение можно было логично объяснить. Но для команды это выглядело как три подряд «срочно все переиграть» без единого объяснения, почему. К третьему развороту люди перестали закладывать в свою работу что-либо, кроме самого необходимого минимума. Они уже видели, что любое дополнительное усилие может оказаться бесполезно потраченным уже на следующей неделе. Проблема была не в самих решениях, а в том, что их не сопровождало ни слова объяснения от руководства. Только одни новые вводные.
Что делать руководителю в условиях турбулентности
Здесь я обычно опираюсь на четыре принципа, которые проверял на себе много раз.
- Выстроить прозрачную коммуникацию. Честно и понятно говорить о планах, проблемах, изменениях объясняя не только «что», но и «почему». Люди гораздо спокойнее воспринимают плохие новости, чем полное отсутствие новостей.
- Регулярно работать со своей ближней командой. У топ-менеджера обычно не сто человек в прямом подчинении, а несколько ключевых людей — это основная опора и сила. С ними нужно постоянно сверять картину происходящего и давать контекст, потому что дальше именно они понесут эту картину своим командам, и от того, насколько точно они ее донесут, зависит, во что превратится информация на нижних уровнях.
- Не принимать ситуативных решений. Сегодня решили одно и пилим столб. Завтра внезапно понимаем, что он падает, и срочно строим ему опору. Послезавтра решаем, что столб вообще был не нужен. Такие метания выбивают людей из рабочего состояния быстрее, чем любая объективно сложная задача. Думайте перед тем, как принимать очередное «срочное» решение.
- Не всегда нужно бежать исполнять любое поручение сверху. Высшее руководство — тоже люди, и оно не всегда видит всю картину целиком. Задача руководителя среднего звена — не просто взять под козырек, а думать, задавать вопросы, аргументированно спорить и предлагать альтернативы. Иногда лучший способ выполнить задачу руководства — сначала объяснить, почему ее не стоит выполнять именно так, как она сформулирована изначально.
Нерешаемых проблем на самом деле немного. Вопрос почти всегда лишь в том, как именно вы собираетесь ее решать. В одиночку, изображая супергероя, который лично разгребает каждый созвон и каждый пожар? Скорее всего, вы не дотянете даже до середины кризиса. Но с командой, которой вы честно объяснили, что происходит и почему, шансы совсем другие.
Настоящий тест руководителя начинается не тогда, когда все работает штатно. Он начинается тогда, когда вокруг все разваливается, и люди смотрят на вас, чтобы понять: паниковать им сейчас или продолжать работать.