Lean Startup vs Lean Thinking: взгляд изнутри
Разработанная Эриком Рисом (Eric Ryes) методика «бережливого стартапа» (Lean Startup) во многом опиралась на принцип «бережливого мышления» (Lean Thinking) производственной системы компании Toyota, а ее главной идеей стал гибкий подход к процессу разработки и максимальная ориентация на конечного потребителя. Однако как может быть связана автомобильная отрасль, где все движется по четкому, заранее проработанному сценарию, а любые изменения возможны только на стадии планирования, и новаторские, передовые технологии, где фактор неопределенности мешает предвидеть что-либо наверняка?
Самир Карим (Sameer Carim), проработавший 5 лет в отделе стратегических финансов компании Toyota, получил шанс напрямую познакомиться с применением концепции бережливого производства для непроизводственных задач. Недавно он оставил свою позицию и переехал в Китай, чтобы заняться разработкой инновационных мобильных и веб-приложений для Originate China.
По роду деятельности ему часто приходится общаться с молодыми предпринимателями — помогать в вопросе выбора стратегии и давать практические рекомендации по развитию бизнеса. Поэтому неудивительно, что в своих консультациях он нередко обращается к методике «бережливого стартапа»: будучи изнутри знаком с обоими подходами, он как никто другой осознает специфику каждого из них.
Plan-Do-Check-Act
Ключевым понятием «бережливого мышления» Toyota является цикл Plan-Do-Check-Act: планируй, действуй, проверяй, корректируй. Весь процесс, от формулировки проблемы до конечного результата, четко задокументирован — это заставляет продумывать каждое решение, ориентируясь на обсуждение и достижение консенсуса с другими членами команды.
В связи с этим, фаза планирования (Plan) по длительности иногда может занимать несколько месяцев, так как важно убедиться, что все участники понимают проблему одинаково. Выясняется это при помощи различных методов, от «Genchi Genbutsu» до более классического «5 почему». В первом случае считается обязательным прийти на место производства (гемба), чтобы собрать необходимые для принятия решения факты, а анализ ответов на пять последовательно заданных «Почему?» дает возможность докопаться до источника проблем. И только после того, как проблема полностью понята, команда переходит к созданию потенциальных «контрмер», согласуя каждый свой шаг с руководством.
По сути, следующая стадия, фаза конкретных действий (Do) — это просто реализация детально продуманного плана, поэтому любые отклонения в сторону здесь очень маловероятны. В сфере разработки программного обеспечения такой подход можно сравнить с «каскадной моделью» (Waterfall), когда все нюансы ТЗ оговариваются заранее.
Оценка результата (Check) и его сравнение (Act) с изначальным, задокументированным прототипом происходит на двух завершающих стадиях, а любые дальнейшие улучшения возможны лишь через повторный запуск цикла, или новое производство, даже если оно осуществляется намного быстрее.
Для автомобильной промышленности и других схожих отраслей «бережливое мышление» — отличный инструмент, так как жизненный цикл транспортного средства настолько длинный, а результат настолько предсказуем, что медленное, тщательное планирование намного эффективнее гибкого, подстраивающегося под малейшие изменения подхода Lean Startup.
Build-Measure-Learn
На первый взгляд, цикл Эрика «создавай-измеряй-понимай» является точной копией цикла Toyota «планируй-делай-проверяй-корректируй». Особенно тому, кто имел непосредственный опыт работы в компании, это сходство кажется очевидным. Однако данное лексическое разграничение неслучайно: автор «бережливого стартапа» регулярно подчеркивает, что его концепция имеет несколько принципиальных отличий от своего «родителя».
В случае с Toyota, начальный этап планирования отнимает больше всего времени, тогда как для стартапа стадия «Plan» не только короче, но и объединена с «Do» в фазу «Build». Это наиболее разумный подход, потому что заранее предугадать, как воспримет инновационный продукт целевая аудитория, невозможно. Единственный способ узнать ее реакцию — создать минимально жизнеспособный продукт (MVP) и посмотреть, как люди его используют.
По этой причине, любые методы анализа, «Genchi Genbutsu», «5 почему» и другие, не могут применяться до начала разработки. Именно реакция потребителей, а не длительное планирование является тем определяющим фактором, который дает понять, на правильном ли пути находится ваша компания (Measure) и есть ли необходимость в каких-либо изменениях (Learn).
Таким образом, хотя Lean Startup во многом представляет собой кальку с «бережливого производства» Toyota, отличия в их реализации имеют решающее значение. По мнению Эрика, концепция «бережливого стартапа» подходит не только для новаторской предпринимательской деятельности, но может служить своеобразным руководством для крупных компаний по организации кардинальных изменений. Цикл «создавай-измеряй-понимай» наиболее эффективен в неопределенных ситуациях с большим количеством неизвестных.
