О контроле на удаленке: как совместить спокойствие бизнеса и доверие разработчикам

Disclaimer:

Когда-то мы уже писали в своем блоге о том, как настроили работу. Но кое-что в деталях все-таки изменилось. Чтобы не ссылаться все время на старое описание, рассказываю «от и до».

Несколько слов о слежке

Страхи руководителей удаленных команд понятны — они боятся, что сотрудники вместо восьми часов работы будут полдня спать, выгуливать кошку, смотреть сериалы и заниматься прочими личными делами. А в это время компания будет терять деньги (задачи не решаются, зарплата капает). На этом страхе плодится множество инструментов контроля — средств слежения за рабочими компьютерами сотрудниками, съемки их лиц с помощью веб-камеры и т.п. — чего только не придумали. Все они основаны на идее, что человек будет стараться работать, зная, что за ним наблюдают. А если нет, работодатель это якобы быстро заметит и примет соответствующие меры. HeadHunter сообщал, что год назад подобные инструменты использовали около четверти компаний.

Я (и мои коллеги в Максилекте) придерживаемся мнения, что для интеллектуального труда слежка не просто бесполезна, но и вредна. В любом случае она требует определенных затрат — надо приобрести и внедрить инструменты, обслуживать сервера, на которых они крутятся, или платить абонентку за сервис, разбирать отчеты. Как мне кажется, результат не стоит затраченных средств. А ведь могут быть и негативные последствия в части атмосферы в коллективе.

Камеру в голову к человеку не поставишь — он может сидеть перед монитором и даже имитировать бурную деятельность, но вряд ли будет действительно эффективно решать поставленную задачу (выбирать из нескольких вариантов решений самое продуманное в конкретной ситуации). Иногда наилучшие идеи приходят в голову по пути за чашечкой кофе, а какая автоматическая система слежки это заметит и не приравняет к тунеядству? Поиск лучшего решения вряд ли возможен, если человек не чувствует ответственности за задачу. Да и атмосфера в коллективе в режиме всеобщей слежки явно не улучшается. Отчетность может и дает руководителю какую-то иллюзию уверенности, но, кажется, порождает желание обойти систему, даже если такой цели перед сотрудником изначально не стояло. А ИТ-шники — люди изобретательные;)

В итоге все это работает в две стороны. Отсутствие доверия (и слежка) с одной моментально порождает растраты энергии на противодействие лишнему контролю с другой.

Сразу оговорюсь, что все это относится только к средствам контроля, которые призваны мониторить рабочее время — действительно ли человек трудился весь заявленный период. Бывает, что схожими инструментами бизнес интересуется из соображений безопасности, боясь, что утечет клиентская база или сотрудники подставят компанию, передавая не то и не туда. Такие случаи мы здесь не рассматриваем, поскольку я веду речь не о бизнес-рисках, а исключительно о командном взаимодействии.

Как мы обходимся без слежки

Максилект изначально создавался для работы в удаленном формате. На тот момент — почти 7 лет назад, до того, как мы познали прелести «массовой удаленки» — это был способ обойти кадровый голод. В Питере и Москве уже наблюдался сильный дефицит мидлов и сениоров, а в регионах у толковых специалистов выбор работодателей был сильно ограничен. Релокацию компании предлагали и тогда, но ведь не все хотели уезжать из родного города от семьи и привычного окружения.

Сейчас ситуация выровнялась — много компаний предлагают удаленку. В этом смысле конкуренция за специалистов на нашем поле выросла. Но удаленка удаленке рознь. Максилект принципиально не играется с процессами контроля, придерживаясь своей политики, основы которой заложили еще тогда — в самом начале работы.

У нас все держится на нескольких моментах.

Подбор людей в команду

Мы стараемся нанимать людей с определенными качествами. Наличие или отсутствие этих качеств — не плохо и не хорошо. Просто среди всего множества квалифицированных специалистов мы выбираем тех, с кем нам легче построить процесс. За время существования компании мы уже поняли, кто эти люди.

Ситуацию можно сравнить с подготовкой категорийного похода в горы. Собирая команду, вы будете искать людей именно с горным опытом. «Водник», ходивший свои категорийные походы, вероятнее всего не оценит предложение и не впишется в конкретную команду. И это не значит, что у него мало опыта — просто это иной опыт.

«Наши» люди имеют некоторые особенности — у них хорошо развиты качества, необходимые для работы в территориально распределенной команде. Например, они чаще проявляют инициативу при решении возникающих вопросов. Сервер с проектом не пингуется — человек не будет сидеть и ждать, пока что-то там починят, а пойдет выяснять, что не так, попытается ускорить восстановление.

Но надо учитывать и оборотную сторону медали, такие люди очень не любят, когда за ними пристально наблюдают. Они теряют мотивацию, начинают действовать «вопреки». В это смысле жесткий контроль со скриншотами и трансляциями лица в камеру — наихудший сценарий для нас.

Выбор клиентов и проектов

Столь же внимательно мы подходим и к выбору задач. Не за все из них стоит браться. Слишком простой или недостаточно интересный проект введет «наших» людей в уныние и мы их потеряем. Так что «секрет успеха» всей этой удаленной истории в том, что мы поняли, какие проекты им предложить.

Мы не только отсеиваем проекты для наших команд, но и подбираем команду под каждый проект. Здесь нет и не может быть серийности — каждый случай индивидуален. Причем, мы учитываем, что проекты и команды со временем меняются. Если вчера конкретному специалисту проект подходил и нравился, не факт, что он сохранит свое отношение к нему завтра. Поэтому по запросу мы помогаем поменять проект с минимальными потерями для всех. Происходит это не в одну секунду. Чтобы решение задач не останавливалось, надо сначала найти замену и подготовить перестановку. Однако само по себе перемещение возможно, и это не дает засидеться на одном месте тем, кому такое постоянство противопоказано.

Декомпозиция задач

В разработке чем больше задача, тем больше неопределенность по срокам и методам реализации. И это кошмар для руководства со стороны бизнеса. Чтобы как-то его успокоить, мы максимально декомпозируем задачи — это работа проектных менеджеров и тимлидов. Детализация отнимает у них массу времени, но такова «плата» за сокращение неопределенности, в том числе в отношении удаленщиков. Вместо того, чтобы уйти с задачей на неделю, сотрудник получает работу на 4-6 часов с понятным путем реализации и критериями качества.

А дальше все работает, как предписывает agile, — сотрудникам накидываются задачи, примерно соответствующие рабочему времени. Отклонения от прогноза обсуждаются и учитываются в будущем при планировании — бывает же, что задачу неправильно оценили или обсуждавшийся изначально подход не оптимален.

Договоренности

Все взаимодействие держится на договоренностях:

• о графике работы и допустимых отклонениях от него (например, за год каждый сотрудник у нас может «поболеть» без объяснения причин два дня — главное предупредить заранее);
• о скорости реакции в различных каналах коммуникации (в мессенджере — час, в электронной почте — четыре часа и т.п.; задержки при взаимодействии не должны блокировать работу коллег);
• о критериях готовности и качества результатов работы (на конкретном проекте merge request проходит определенные стадии перед приемкой — мы договариваемся о процедуре);
• об отчетности, которую ведем для внутреннего учета (на некоторых проектах мы вручную списываем примерные трудозатраты, чтобы понимать ситуацию; на других этого не требуется; все такие моменты обсуждаются «на берегу»);
• о том, что следует делать при вынужденных нарушениях договоренностей (как поступить, если отключили интернет, срочно надо везти маму в больницу и т.п.).

Такими договоренностями мы, во-первых, закладываем основу сотрудничества — делаем его предсказуемым, задаем некоторые рамки. А во-вторых, сводим к минимуму необходимость юлить и выкручиваться, если нарушить рабочие условия вынуждают внешние обстоятельства — оговариваем план Б. В конце-концов от временного отключения интернета или электричества дома никто не застрахован. А еще у большинства состоявшихся специалистов семья на первом месте. Запретить срочно сбегать за ребенком в детский сад, если возникла такая необходимость, можно. Но толку от этого запрета не будет. Поэтому мы изначально договариваемся — окей, если дело действительно важное, ты можешь исчезнуть, сам приняв решение об этом, просто действуй определенным образом, это поможет нам снизить воздействие ситуации на бизнес. И компенсируй потом рабочее время.

Постоянное общение

На удаленке каждый варится в своем «офисе» — сложно обеспечить командность. Но постоянное общение помогает не терять ориентиры. У нас есть регулярные внутрикомандные созвоны, общение один на один с сотрудниками и даже общекорпоративные сборища по разным поводам, в том числе в оффлайне. Каждая из этих активностей преследует свои цели, но в общем все они помогают поддерживать личные взаимоотношения, не теряться на удаленке.

Обратную связь мы собираем как во время созвонов, так и с помощью исследований. По-началу мы их не проводили, но потом компания выросла, так что мы начали пробовать различные методики.

Смешать, но не взбалтывать

В итоге мы соединяем людей и задачи, стараясь минимизировать риски для всех заинтересованных сторон. Без какого-то одного из описанных элементов вся эта схема вряд ли сработала бы. Поэтому сложно представить, как эти процессы перенести в другую компанию, которая уже работает по каким-то своим внутренним правилам. Желая укрепиться на удаленке, надо строить все именно с позиции этого формата.

Когда что-то идет не так

Не буду пускать пыль в глаза, что у нас все и всегда работает как часы. Бывают разные ситуации — не ошибается только тот, кто ничего не делает. Иногда срываются сроки, кто-то может отставать от заявленного графика или даже пропадать со связи. Но все такие ситуации при настроенных процессах работы становятся видны менее чем за неделю, а не через полгода. А это значит, что стоимость ошибки для бизнеса минимальна.

Вполне возможна ситуация, что у кого-то катастрофически просела производительность из-за изменения жизненных обстоятельств. Мы это фиксируем практически сразу и предлагаем в индивидуальном порядке помочь с решением. Может человек устал и ему нужен незапланированный отпуск. А может резко ухудшились условия для работы из дома. Тут мы тоже в определенной степени можем помочь. Тратя столько усилий на этапе найма, мы держимся за членов команды, которые уже показывали хорошие результаты. Верим в то, что сложности временные и стараемся их решать. Тут, кстати, тоже помогают созвоны один на один. Во время такого разговора лучше всего видно настроение и состояние коллег.

Лишь в крайнем случае расстаемся с теми, кто не готов к нашему формату взаимодействия.

Иллюзия контроля

На мой взгляд, если эффективность работы сотрудника оценивается по тому, сколько времени он провел на рабочем месте (как происходит во многих офисах), контроль получается иллюзорным. Сотрудники сидят в социальных сетях, листают новостные сайты, гоняют чаи. Все равно приходится изобретать какие-то другие метрики для оценки качества их работы. Мы же изначально идем от качества, поэтому наблюдать по 8 часов затылки за столами нет никакого смысла.

Как на удаленке, так и в офисе удобнее и прозрачнее получается контролировать происходящее через объем выполненной работы и участие в командных взаимодействиях. На удаленке просто меняется набор инструментов. Вместо встреч «у доски» и возможности подойти к рабочему месту коллеги, пишешь в Маттермосте или собираешь всех в Google Meet.

P.S. Мы публикуем наши статьи на нескольких площадках Рунета. Подписывайтесь на нашу страницу в VK или на Telegram-канал, чтобы узнавать обо всех публикациях и других новостях компании Maxilect.