Нужен ли удаленной команде менеджер?
Обсуждая удаленку, мы часто говорим о том, что комфортно в таком режиме работается людям с высоким уровнем самостоятельности — тем, кто может сам спланировать время, мотивировать себя делать задачи (да и в целом понимает, что удаленка — это не фриланс, а «фриленд»).
Но если мы набираем целую команду таких самостоятельных, нужен ли им еще и менеджер? Не справятся ли они сами, просто разбирая задачи из Jira?
В этой статье поговорим о том, чем на мой взгляд должен заниматься руководитель команды на удаленке. Сразу отмечу, что здесь нет никаких ноу-хау, я просто собрал наработанный за много лет опыт и выделил несколько самых важных пунктов.
Но прежде чем переходить к сути, хочу ответить на один фундаментальный вопрос.
Нужен ли вообще руководитель команды на удаленке?
В этом вопросе я категоричен. Глубоко убежден, что ничего в этом мире в принципе не существует без управления.
Лично я не верю ни в какие самоорганизующиеся структуры — холакратии и прочее. Ряд людей убеждал меня, что возможно организовать некие распределенные системы, в которых все работает по-другому (и при этом работает). Но я уверен, что для любого процесса нужен тот, кто, условно говоря, поднимет знамя и возьмет процесс под свой контроль. Если людей немного, структура под его управлением может быть одноуровневая. Но если команда большая, требуется также четкая иерархическая структура управления.
На ум приходят два исторических примера, отлично иллюстрирующих эту идею.
Первый пример — Сергей Павлович Королев. Возможно, ученым и конструктором он был не самым лучшим — в то время некоторые его коллеги генерировали идеи намного быстрее. Но Сталин остановился на этой кандидатуре, потому что С.П. Королев был человеком «в теме» с управленческим опытом и амбициями. Он был довольно жестким человеком, даже в чем-то жестоким. Но это была отличная кандидатура на роль главы всего ракетного проекта. И он добился определенных успехов.
Второй пример — Ростислав Евгеньевич Алексеев — разработчик судов на подводных крыльях, которые до сих пор используются на многих водных маршрутах. Он был выдающимся конструктором — генерировал идеи и горел ими. Но при этом он был не очень хорошим управленцем. По воспоминаниям люди из его коллектива уходили пачками. И он умер из-за травмы, полученной в ходе испытаний очередной конструкции. КБ Алексеева до сих пор продолжает его разработки, но направление так и не стало масштабным, поскольку он не вытащил его, как управленец.
И таких примеров можно вспомнить много.
Любому проекту нужен человек, который возьмет на себя управленческую ответственность. К сожалению, природа так распорядилась, что способных на это людей в обществе от 1 до 4% (это моя личная статистика). Все остальные могут быть гениальными художниками, программистами, администраторами, врачами, но не могут запускать проекты.
К слову, если в команде одни менеджеры и никто не хочет работать, ничего хорошего из этого тоже не выйдет. Это палка о двух концах.
Зачем менеджер в удаленной команде самостоятельных людей
Работая лично и управляя командами на удаленке, я пришел к нескольким поинтам относительно функций менеджера именно в удаленном формате.
Процесс первичен и его должен выстроить именно менеджер
Если рассматривать разработку, как бизнес-процесс, т.е. как некую структуру, которая движется по этапам в соответствии с определенными правилами, задача менеджера — выстроить и управлять этим процессом.
В офисе на определенные аспекты процесса можно не обращать внимания. В любой момент люди могут быстро между собой пообщаться и скомпенсировать это.
В удаленном формате сложнее. Такое случайное исправление процессов затруднительно, а значит все должно быть более формализованным, даже если сама компания небольшая. В итоге на удаленке процесс как таковой, его формализация и жесткое соблюдение выходят на первый план. Сюда же стоит отнести объяснение процессов — новому человеку сложно влиться во все и сразу, поэтому нужна памятка, где указано, как все это устроено в компании.
На мой взгляд на удаленке хорошо работает канбан или скрам. Не обязательно канонические, но нужна итеративность — у тебя есть задачи, ты за них отчитываешься и раз в определенный период выдаешь результат. Соответственно, должно присутствовать и некоторое напряжение, связанное со сроками сдачи очередной итерации. Без него на удаленке особо ничего не работает.
Менеджер настраивает ритуалы, в том числе коммуникаций
Для людей на удаленке нужно создавать ритуалы общения. Это огромный пласт бизнес-процессов, связанных с коммуникациями. И выстраивать их должен именно менеджер.
Человек так устроен, что он любит следовать ритуалам. Мы встаем утром, кто-то чистит зубы, кто-то пьет кофе, кто-то сразу хватает телефон и читает новости. В работе простые ритуалы также важны — мы в первую очередь люди, а уже потом работники.
В офисе внутрикомандные ритуалы формируются сами собой — в курилке, в общей кухне во время обеда, где угодно. На удаленке этого нет, поэтому задача менеджера — создать ритуалы и следить за их исполнением.
Дейлик, на мой взгляд, обязателен. Даже если сказать нечего, менеджеру надо прийти на дейлик и просто поговорить с командой. Выше я говорил про итерации — по окончании каждой из них нужно обязательно подводить какие-то итоги. И должны быть созвоны, связанные с запуском нового спринта.
Менеджеру необходимо прописать и пропагандировать жесткие правила коммуникации:
- в каком инструменте и в какие часы происходит общение;
- как друг друга упоминать;
- на какие сообщения и с какой скоростью отвечать;
- как именно надо писать письма и на них реагировать;
- как назначать звонки;
- допустимо ли опоздание на встречи и т.п.
Это должны быть непоколебимые правила, приемлемые для всей команды. Они имеют большое значение, поэтому их надо соблюдать неукоснительно.
Если используем Slack, значит общаемся в нем. И это значит, что у всех должны срабатывать оповещения, чтобы не было необходимости тэгать человека еще и в Telegram, чтобы он увидел сообщение.
Из личного опыта отмечу, что удобно, когда команда небольшая и внутренние договоренности позволяют в экстренном случае без предупреждения набрать человека по телефону и быстро что-то обсудить. Если собеседник при этом не может разговаривать, он просто скидывает звонок и перезванивает, как только появляется такая возможность.
Обязательно нужны встречи менеджера или тимлида один на один с командой. Нужен процесс обмена впечатлениями — все ли хорошо, есть ли замечания. И общение должно быть с камерой — собеседнику важно считывать эмоции и какой-то невербальный фидбек. Из этого правила можно делать исключения, если именно сегодня у коллеги нет технической возможности (проблемы с интернетом, встреча на бегу и т.п.). Но это должно быть именно исключение. Регулярное общение без камеры приводит к потере эффекта личного общения — степень вовлечения совершенно другая.
Менеджер следит за дашбордами
Еще один инструмент, который должен драйвить менеджер — дашборды, показывающие, как и куда мы двигаемся.
Если взять среднестатистического разработчика и спросить его, важна ли общая картина, скорее всего он скажет, что он просто пилит свои задачи, а на остальное ему плевать. Но как правило, он просто не осознает, насколько ему важна big picture.
Каждый человек должен иметь возможность видеть, что происходит. Менеджер может показывать это на каких-то схемах или диаграммах, рассказывать в письмах, на коротких совещаниях и так далее.
В своей текущей команде я взял за правило в понедельник утром присылать то, что мы называем «бодрящим письмом» — короткое сообщение, где указано количество закрытых задач и в целом текущая ситуация по работе. Хотя письмо в большей степени формальное, некоторый след оно оставляет — люди видят, зачем мы все это делаем, понимают результат своей работы за предыдущую неделю. Они не отрываются от контекста.
Возможно, менеджеру стоит иногда дополнительно говорить о том, куда и как мы идем. Людям нужно постоянно чувствовать некоторый нерв движения. Не должно быть задач «отсюда и до обеда».
Менеджер должен поддерживать наставничество
Наставничество — это хорошая история, которая помогает коммуникациям внутри команды. Люди должны делиться на небольшие группы и общаться между собой.
В наставничестве тоже должны быть определенные правила — регулярность, договоренности и т.п. И за этим тоже предстоит следить менеджеру.
Хочу отдельно отметить (и я уже говорил об этом в своих статьях), что на мой взгляд удаленка неприменима для джунов. В больших командах мидлы и сеньоры еще могут попробовать его вытащить, но если команда маленькая, джун просто будет ее топить. Речь идет о наставничестве на более высоких уровнях.
Менеджер прививает культуру оффлайновых встреч
Люди проводят на работе больше трети своей жизни. А в ИТ-индустрии так получается, что ноутбук-то ты закрыл, но работа остается в голове. В это время хочется чувствовать с коллективом какое-то родство, а значит проводить с коллегами немного больше времени (в том числе за рамками рабочих задач — в каких-то других активностях).
Можно общаться вне работы онлайн — играть в игры, проходить квизы и т.п. Но на мой взгляд, эффективность их очень низкая. Очень хорошо работают оффлайновые истории — локальные или общие встречи коллектива. Их сложно организовать, это дополнительные затраты, которые компания должна вкладывать. Но раз в квартал или полгода можно себе их позволить. По моей практике люди с удовольствием на них съезжаются.
Задача менеджера — организовать этот процесс. Ему могут помогать HR-ы, но менеджеры обязаны подключаться к этим процессам, потому что в повседневной жизни HR-ы проводят с разработчиками меньше времени и могут хуже понимать коллектив. А менеджер лучше знает настроения внутри, может корректнее подобрать активности.
Подведу итог. Менеджер на удаленке необходим, но в своей работе он должен учитывать формат работы, акцентируя внимание на том, что помогает коммуникациям внутри.
Автор: Кирилл Антонов, один из основателей Maxilect.
P.S. Мы публикуем наши статьи на нескольких площадках Рунета. Подписывайтесь на нашу страницу в VK или на Telegram-канал, чтобы узнавать обо всех публикациях и других новостях компании Maxilect.
