Как преодолеть организационный хаос с помощью OKR: амбициозные цели и коллективное соучастие

В российском интернете много теории по OKR (Objectives & Key Results), но практически нет успешных историй его применения. Компания NGENIX прошла уже два круга и может заявить, что внедрение OKR принесло ощутимые результаты.

Команды и люди ставят себе цели сами — конечно, ориентируясь на цели уровнем выше — и оценивают показатели по достижению запланированных результатов. Цели ставят заведомо амбициозные и труднодостижимые.

Если они не достигнуты полностью, это не значит, что сотрудники плохо работали. Например, в Google и Uber приняты за норму 70% достижения. Такая «вилка» целей стимулирует делать больше, выходя за пределы зоны комфорта. А знание, что даже две трети пройденного пути — уже успех, снимает стресс «недостижения» целей.

В российском интернете много теории по OKR, но практически нет успешных историй его применения. Компания Ngenix прошла уже два круга и может заявить, что внедрение OKR принесло ощутимые результаты.

Проблемы роста: мы теряем стабильность процессов

Не так давно мы осознали, что NGENIX вырос — стало больше сотрудников и клиентов. Методы управления, хорошо работавшие в команде из нескольких человек, начали пробуксовывать.

Появились организационные проблемы, они поставили под угрозу стабильность и предсказуемость, которые ценили клиенты. Решение текущих операционных задач удалось выстроить, но скорость развития ощутимо замедлилась. Команда теряла темп.

Но хуже потери темпа была утрата разросшимся коллективом понимания целей компании. Пока нас было мало, не было проблемы жить «в одном потоке». Все знали, куда мы идем. Сейчас же от принятия решения наверху до конечного исполнителя цель рассеивалась, превращаясь в набор команд. Да, работа кипела, но практически никто не мог рассказать о конечном результате — куда все движется и на чем необходимо концентрироваться сейчас.

Мы привыкли считать себя командой ответственных профессионалов, но чем дальше, тем меньше оснований было для такого позиционирования. Разработчики и инженеры, менеджеры и маркетологи — все «работали свою работу», не всегда обращая внимание на то, что делают коллеги. Каждый лоббировал собственные интересы, уклоняясь от участия в «невыгодных» проектах. Появились и проблемы с мотивацией.

Вдохновившись примерами внедрения OKR во многих успешных американских компаниях, я изучил вопрос и представил остальному руководству план внедрения OKR. Методология показалась перспективной, и ее решили попробовать.

OKR: суть методики

OKR предполагает формирование публичного набора целей (Objectives) и ключевых результатов (Key Results).

Цели качественно определяют то, чего мы хотим достичь, и представляют ценность для бизнеса или клиентов. Цели должны быть вдохновляющими, амбициозными, но достижимыми. Цели формирует и достигает команда.

Важно — цели публичны. Основная часть целей компании, конечно же, формулируется руководством, но часть принимается «снизу», чтобы повысить вовлеченность сотрудников в процесс внедрения OKR. Набор Objectives создается иерархически:

• Цели компании.
• Цели команд (не совокупность индивидуальных целей).
• Индивидуальные цели.

Ключевые результаты — измеримые и однозначные признаки достижения целей, они определяют правильные действия. Как и цели, ключевые результаты составляет команда.

Такой подход дает целый ряд преимуществ

Фокус на главном. Каждый знает, куда движется компания, что важно в настоящий момент. Чем четче фокус — тем проще решать, какие задачи приоритетны на каждом этапе. Работает простая проверка: что даст решение задачи в плане достижения целей команды и компании.

Открытость и широта взглядов. Каждый сотрудник понимает, какие цели стоят перед организацией и отделом. Осознание общих целей придает смысл каждому, даже самому рутинному действию. Прозрачность обеспечивает взаимопонимание и согласованность на всех этапах.

Вовлеченность. Люди сами ставят цели и делают это открыто, что влечет совершенно иной уровень ответственности.

Гибкость и готовность к изменениям. OKR не фиксирует способ достижения целей или набор задач, поэтому при движении вперед можно выбирать и менять подходы и инструменты.

Как измерять результаты

OKR ставятся ежеквартально. В конце квартала подводятся итоги, результаты оцениваются по шкале от 0 до 1. Так как ключевые результаты формулируются предельно конкретно, вычислить степень их достижения нетрудно.

Сбалансированная система позволяет достичь показателей 0,6–0,8, то есть приблизиться к достижению целей, но не реализовать их на 100%. Они настолько амбициозны, что достижение их даже на 80% требует очень серьезного труда.

• Если по всем пунктам достигнута «единица» — значит, вы перестраховались и поставили недостаточно амбициозные цели.
• Если же результат низкий — это повод задуматься о том, что было сделано или спланировано неправильно и что нужно скорректировать.

Крайне важно учитывать следующие особенности:

• OKR дает оценку достижения целей и вклада сотрудника или отдела, но это не метод оценки производительности сотрудника или отдела, не кнут и не пряник. Если на достижение OKR завязывать систему мотивации, то провал неминуем.
• OKR — дело добровольное и самостоятельное, так как предполагает планирование и социальную ответственность.
• OKR обязательно должны быть публичными и согласованными.

Первая попытка внедрения OKR в Ngenix: типичные ошибки

Итоги первого квартала работы по OKR оказались печальными — по шкале от 0 до 1 результат был оценен как 0,3. Так мы нашли целый ряд проблем, появление которых не удалось предугадать.

Переоценка собственных сил

Стандартная ловушка всех новичков OKR — большое количество амбициозных целей, на достижение которых не хватило возможностей и ресурсов.

Пример ошибки: слишком много целей.

На первом этапе список целей выглядел так:

Как надо: чем меньше целей, тем лучше. В идеале цель должна быть одна, это позволит сконцентрировать на ее достижении все усилия и ресурсы. Идеала достичь трудно, на практике получается наметить от двух до пяти целей. Потому что сконцентрировать все ресурсы на одной цели и при этом эффективно их использовать далеко не всегда возможно.

Размытые цели

У всех должно быть понимание, что является целью и что необходимо сделать, чтобы ее достичь.

Пример ошибки: одна из целей была сформулирована так: «повысить рентабельность». Это слишком общая формулировка.

Как надо: цель необходимо конкретизировать, например: «повысить рентабельность услуги X».

Операционная деятельность в качестве ключевого результата

Это еще одна стандартная ошибка — ставить в качестве ключевых результатов обычную операционную деятельность.

Пример ошибки: выбирать в качестве ключевого результата то, чем и так необходимо заниматься. Например, «выполнить план по доходам». Выполнение плана подразумевается и достижением не является.

Как надо: например, «увеличить выручку по корпоративным клиентам на 30 %». Это уже достижение.

Плохое формулирование ключевых результатов

Необходимо предельно четко сформулировать, что имеется в виду.

Пример ошибки: например, формулировка «снизить операционные расходы на 15%» некорректна. При увеличении количества клиентов это приведет к снижению качества сервиса. Разумеется, никто такого результата не хочет, проблема в формулировке.

Как надо: например, «снизить удельные операционные расходы на сервисы доставки контента на 15%».

Зависимость целей от внешних факторов

Реализация всех результатов должна быть в зоне ответственности и в пределах возможности команды, иначе ряд целей оказывается недостижим из-за внешних воздействий.

Пример ошибки: нельзя ставить цели, реализация которых может быть заблокирована внешними и внутренними факторами.

Например, в 4 квартале 2016 года была поставлена задача перевести все документы в центре поддержки клиентов на английский язык. Задачу посчитали несложной и не занялись поиском подрядчика в первый месяц. Потом был долгий этап согласования договора с подрядчиком, и на работу над переводами осталось всего полтора месяца. Качество перевода оказалось ниже ожидаемого (в силу количества технических терминов), и за целый месяц и более 10 проверок тексты так и не были готовы.

Другой пример: в одном из кварталов отдел продаж поставил себе задачу «Продать три экземпляра (любого) нового сервиса», но проблема заключалась в том, что отдел разработки не смог завершить разработку новых сервисов и отделу продаж просто нечего было предлагать. Отсутствие совместного планирование привело к провалу задачи.

Как надо: риск блокировок надо учитывать при планировании, внешних блокировок — избегать, внутренние минимизировать правильным планированием.

Невозможность адекватной оценки ключевых результатов

Ключевые результаты должны быть измеримыми и определять действия. Когда с самого начала нет понимания, как определить, насколько мы приблизились к цели, невозможно определить ни правильное направление движения, ни необходимый темп.

Пример ошибки: например, была такая формулировка: «улучшить три существующих сервиса». Что такое «улучшить», в чем это измеряется?

Как надо: ключевые результаты должны быть измеримыми по истечению периода планирования и должны быть представлены репрезентативными метриками, результат должен быть сразу, иначе невозможно будет понять, насколько успешными были действия.

Другие примеры:

Главные выводы после первой попытки

• Необходима фокусировка на самом важном.
• Нужно тщательнее планировать силы, время и ресурсы.
• Из OKR должен следовать план. Плану необходимо следовать.
• Важна синхронизация и коммуникация между подразделениями, как при планировании, так и в процессе работы.

Наша вторая попытка и новые «грабли»

Результатом второго квартала стали высокие формальные результаты, при этом фактические не обрадовали никого. После первого квартала команда сделала выводы на основе полученного опыта и была уверена, что это позволит не наступать на те же «грабли».

Так и получилось — «грабли» оказались новыми.

Если в первом квартале компания поставила себе слишком амбициозные цели, к достижению некоторых не получилось даже приблизиться, во втором квартале произошло обратное — чрезмерно «осторожный» выбор целей.

Пример недостаточно амбициозной, а главное, не конкретизированной цели — поставили задачу снизить стоимость привлечения лида через платные каналы на 19%. Исходя из ивент-плана, вычеркнули несколько мероприятий и снизили стоимость привлечения лида на 57%.

Задача оказалась перевыполненной, но ее решение привело к уменьшению количества лидов. А меньше лидов — меньше денег. Формально цель была достигнута, а на практике мы уменьшили собственную прибыль.

Главные ошибки второго квартала

• Недостаточно амбициозные цели.
• Много «текучки» и «тушения пожаров» в качестве OKR.
• Упустили ряд возможностей — не поставили цели, которые реально было бы достичь.
• При реализации OKR исполнители отдали приоритет своим личным интересам, а важные для компании в целом цели достигались по остаточному принципу.

Уроки и выводы после двух кварталов по OKR

По итогам двух кварталов с использованием OKR компания получила представление о «балансе амбиций и реальности» при выборе целей. Команда научилась неплохо формулировать OKR, строить на их основе синхронизированные планы и следовать этим планам.

Актуальными для нас стали проблемы управления изменениями реальной ситуации и стратегического планирования. Необходимо было научиться увязывать квартальные OKR и долгосрочные стратегические планы.

В мире есть две зарекомендовавшие себя практики:

• Формулировать не только квартальные, но и годовые OKR.
• Формулировать стратегию развития компании.

Компания проработала два квартала с годовыми OKR и пришла к выводу, что для небольшой и динамичной ИТ-компании уровень годовых OKR избыточен и удобнее ориентироваться на стратегию развития, потому что сроки планирования одного и другого практически совпадают.

Чему пришлось научиться

Не тянуть с планами. Оперативно, в течение первой рабочей недели, формировать и согласовывать квартальные OKR. Если планы появляются только к концу месяца — шансы на их реализацию заметно уменьшаются.

Вносить коррективы. Нет смысла следовать ставшим неактуальными OKR. Методом проб и ошибок компания пришла к следующей схеме: первоначальные OKR не корректируются. Корректировке подвергаются актуальные планы, причины таких изменений фиксируются письменно. Это позволяет учесть все необходимые изменения, а при оценке итогов квартала заранее есть ответ на вопрос, почему по каким-то пунктам формально низкие результаты и почему это нормально.

Не повторять прежних ошибок. Как показала практика, заметная часть ошибок — не полностью новые, а плохо учтенные старые. И с этим необходимо что-то делать.

Результаты первого года работы по OKR

Важно понимать, что результатом внедрения OKR становится не разовый набор действий, не формальное следование правилам (что может легко превратиться в карго-культ), а трансформация мышления всей команды и запуск устойчивого процесса непрерывного совершенствования.

Но так же важно понимать, что система управления OKR не увеличит лидогенерацию и не решит все проблемы разработки нажатием одной кнопки «Сделать круто».

Основной плюс — возможность видеть цели и концентрироваться на достижении результата.

У сотрудников пропало ощущение, что они «видят только свой участок конвейера» и просто выполняют поставленные задачи, не представляя, что было с этими задачами до того, для чего они нужны и что с ними будет дальше. Это позволило влиять на разработку во время каждого этапа и заметно снизить время запуска новых фич. И что наверное самое важное — выросла вовлеченность команды, у людей снова горят глаза и вся компания действительно стремится к достижению общих целей.

Нам многое еще предстоит усовершенствовать, донастроить, но в целом позитивный результат налицо и никто не собирается останавливаться на достигнутом.