Менеджер продукта в корпорации: каким он может, а каким должен быть
Пошаговая инструкция «как быть эффективным продакт-менеджером» редко сама по себе бывает успешной, то есть достигающей цели. Уместно будет переиначить знаменитую фразу Толстого из «Анны Карениной»: «Все неуспешные продакт-менеджеры похожи, каждый успешный продакт-менеджер успешен по-своему». Попробуем разобраться, какие свойства и атрибуты важны для создания прибыльного продукта.
БОЯСЬ ПРОИГРАТЬ, ВЫ НЕ СМОЖЕТЕ ВЫИГРАТЬ
Если вы работаете продуктологом в крупной корпорации, прогнозируемые потери зачастую перевешивают инновационность на весах принятия выбора. Разумеется, чем больше компания, тем больше риски. Но если продакт-менеджер планирует вывести свой продукт на новый уровень — он или она все же должны умеренно рисковать. Где же золотая середина умеренности риска?
Что это вообще такое? Мы говорим о смене цветовой гаммы на сайте маркетплейса или о добавлении нового метода оплаты с помощью криптовалюты Ether? Именно тут конкретный человек решает, и от его или ее убедительности зависит смена вектора продукта. Ведь в корпорации решения принимает не кто-то один: ты убеждаешь в правильности решения высокопоставленных менеджеров.
Гарантируют ли крупные бюджеты скорые большие прибыли? Не всегда. И все же, имея достаточно средств, компания может легко обеспечить масштабирование вашей идеи. Если вы смогли доказать топ-менеджменту работоспособность задумки, то наверняка получите желаемые инвестиции. В этом случае продакт-менеджеры компаний-гигантов получают больше возможностей, чем продуктологи из условных стартапов. Если идея стоящая, то, помимо финансовых ресурсов, вы получаете ресурс интеллектуальный. Масштабирование, выход на новые рынки, работа с новой аудиторией… В большой компании для каждого случая есть команда экспертов.
МАЛЕНЬКИЕ НЕ ЛЮБЯТ БЮРОКРАТИЮ?
В корпорациях существуют политики и процедуры на все случаи жизни. Даже на те, которые вряд ли произойдут. Все расписано и бюрократизовано донельзя, потому налаживание процессов вряд ли станет головной болью энтерпрайзного продакт-менеджера. Сотрудники раздражаются от сотни процедур и процессов, задавая себе вопрос — зачем? Но бюрократия бывает здоровая и нездоровая. Просто позаботьтесь, чтоб у вас был первый случай. Пусть это будет Scrum или Kanban, с минимумом проволочек. Методы Agile, несмотря на шквал критики, работают, и работают успешно. Для примера рассмотрим кейс с нашим клиентом Leroy Merlin.
Наша команда в Nullgravity отвечала за разработку мобильного приложения, но при этом Leroy Merlin уже имели двух вендоров. Первый подрядчик отвечал за веб-версию магазина и за передачу информации из сети в API мобильной версии. Второй подрядчик отвечал за API, на базе которого работает мобильная версия. Вроде бы ничего особенного, но команды подрядчиков работали по двум разным методологиям: первые предпочитали Kanban, вторые — исключительно Scrum. Разумеется, это сильно влияло на коммуникацию между командами, и не в лучшую сторону. Все разработки для мобильного приложения должны были пройти через веб-команду: они принимали функционал, проводили код-ревью и передавали на API. Команды не могли подстроиться друг под друга: завершение спринта мобкоманды не совпадало с готовностью команды, которая выкладывала изменения на бэке.
Команда первого подрядчика пыталась подстроиться под вторую команду — они убрали спринты. При этом прогнозировать загрузку команды веба и даты выходов новых фич все равно было сложно. Нужен был координатор коммуникации, и эту функцию на себя взяли мы — Nullgravity.
Выяснив детали процессинга задач у обеих команд, мы решили вернуть спринты: так было проще прогнозировать загрузку и деливери. Проведя огромное количество встреч, обсуждая разные варианты удобного для всех взаимодействия, мы в итоге сэкономили сотни часов коммуникаций и убрали риск сорванных релизов.
Команда по вебу таки осталась работать по Kanban, выделив при этом отдельный ресурс, который в любое время мог провести код-ревью нашего инкремента. Проведя код-ревью, ребята могли определить дату деплоя заранее. Команда по разработке API вернулась к спринтам. Таким образом мы смогли построить финальный процесс методом проб и ошибок. А по-другому редко может быть! Нет какого-то четкого фреймворка, который можно взять и «натянуть» на любую ситуацию.
Всегда ищите варианты взаимодействия с текущими процессами внутри компании. Главное — не делайте процесс ради процесса, а только ради конкретного результата.
ЭКСПЕРТЫ, ЭКСПЕРТЫ, ВОКРУГ ОДНИ ЭКСПЕРТЫ
Продакт-менеджер в небольшой компании или в стартапе зачастую исполняет не только свои прямые обязанности. На некоторых этапах могут добавиться таски бизнес-аналитика, UX/UI-дизайнера, или другие. Внимание рассеивается на кучу мелких задач, и данный сетап заставляет огорчаться, несмотря на гибкость и поворотливость.
Другое дело — продакт-менеджер в энтерпрайзе. Любая идея находит отклик хотя бы на этапе proof-of-concept. А если proof состоялся, вы получаете поддержку и экспертизу профессионалов из практически любой области. Отдел маркетинга из ста человек уже льет трафик. Десяток экспертов вместе с вами уже летят на все существующие в мире конференции «на тему», где вы сможете приумножить связи. Да и вообще: для корпорации и аутсорс — не проблема! Если нет нужных профессионалов in-house, их найдут на стороне. Перекупят.
Единственное, о чем следует помнить в таком случае — синхронизация с вашими коллегами. Вам критично важно общаться со всеми, начиная от отдела customer support, где знают о болях и радостях клиентов, заканчивая отделом маркетинга, ребята из которого помогут с ориентацией в демографии пользователей и другими вопросами. 70% вашего времени должно уходить на общение с командой — как разработки, так и продвижения продукта — а также на общение с конечным пользователем. И пускай это будет нелегкой задачей, требующей дополнительных усилий, помните: у вас есть самое главное для создания успешного продукта. Ресурс! И материальный, и человеческий.
ТЕХНИЧЕСКАЯ И ДРУГАЯ ПОДДЕРЖКИ
Продуктолог корпорации не может позволить себе не вникать в процессы и нюансы продукта. Да, нужно оставаться стратегом, но не забывать быть частью каждой из команд. Особенно если речь идет о поддержке клиентов. Здесь самым правильным подходом будет погружение в процесс поддержки и прямое общение с клиентами. Один из главных плюсов — у больших компаний есть постоянно растущая база клиентов, на основе которой можно проводить анализ потребителя. Обладая обширной клиентской базой с несколькими «точками доступа» — будь то онлайн-поддержка, сервисный центр или фирменный магазин — корпорация дает вам возможность с разных сторон оценить опыт ваших пользователей. Общайтесь с ними напрямую! Хотя бы раз в неделю желательно выделять время и не только мониторить фидбек ваших пользователей, но и артикулировать пользователям ваш личный ответ.
ЗНАКОМЬТЕСЬ И РАСШИРЯЙТЕСЬ
Я говорю о том самом нетворке, который строит каждый профессионал, начиная от СЕО и до менеджера по коммуникации с общественностью. Продакт-менеджер, по словам топовых ребят из Силиконовой Долины — это «мини-СЕО» продукта. А разве хорошему управленцу не пригодится опыт других? Особенно негативный, ведь учиться на чужих ошибках и разумнее, и приятнее. Хотя редко получается.
Создайте собственный блог, зайдите на релевантные платформы, познакомьтесь с нужными людьми. Если вы из крупной корпорации, вам, вероятно, интересен опыт коллеги из компании поменьше. И наоборот.
НА ОШИБКАХ УЧАТСЯ, И В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ — НА СВОИХ
Общаясь в неформальной обстановке с одним из крупных управленцев продуктовой компании, я узнал, что многие компании у нас перенимают опыт западных коллег, а именно — берут на работу людей с послужным списком проваленных проектов. Да-да, вы правильно прочитали. Боссов интересуют истории неуспеха ничуть не менее, чем истории успеха. Ведь если у продукта не получилось взлететь, вы, как его управляющий, получили самое главное — опыт, как делать не надо. Потому не бойтесь совершать ошибки, и понимайте, что иногда это неизбежно.
БУДЬТЕ ДУШОЙ ПРОДУКТА
Чтобы создавать инновационные прибыльные продукты, нужно иметь смелость, настойчивость и харизму. Придумав идею для продукта, имейте смелость, чтобы воплотить ее в жизнь. Встретившись с новыми вызовами — масштабированием, внедрением новых технологий, выходом на малознакомый рынок — будьте настойчивы и не сдавайтесь. Что же касается харизмы...
Вы, именно вы должны вдохновлять людей на создание продукта. Если провести аналогию с музыкальной группой: фронтмен всегда считается душой коллектива. И как бы хорошо не играли музыканты, бездушная музыка, песня без воодушевляющего солиста не будет пользоваться успехом. Потому сияйте и заражайте сиянием и верой других. Потому что никто, кроме вас!
