Трэш-менеджмент в аутсорсинговых КЦ. Часть 1

При этом, клянусь, раз в две недели до сих пор узнаю способ сделать в аутсоринге, да и в контакт-центрах вообще, нечто запредельно неправильное. В этой статье и ее следующих частях собраны только реальные примеры трэш-менеджмента, которые больше всего запомнились (для объективности, один раз я сам напоролся и не успел исправить ошибку). Очень хочу, чтобы уважаемые коллеги и представители заказчиков изучили этот материал.

Снято по реальным событиям. Пострадали люди, должности, бюджеты контракты. Пристегните ремни.

Термины

АКЦ — аутсорсинговый контакт-центр

Проект — задание заказчика, например, организовать горячую линию. Исторически так называется, хотя не является проектом в классическом понимании. Часто не имеет ограничений по срокам.

ПМ — проект-менеджер. Сотрудник АКЦ, ответственный за взаимодействие с заказчиком и координацию работ в интересах заказчика внутри АКЦ.

SLA — соглашение об уровне оказываемых услуг, приложение к договору между АКЦ и заказчиком, где прописаны все KPI проекта и цели по ним. Не путать с Service Level’ом, SLA — это документ, а Service Level — индикатор.

Не читайте договор, не интересуйтесь бюджетными ограничениями и не контролируйте расходы

АКЦ — 140 операторских мест, 3 года на рынке. Заказчик — крупная западная корпорация.

В начале переговоров о передаче исходящего телемаркетингового проекта в АКЦ заказчик обозначил доступный бюджет: 1.500.000 рублей в месяц, в договор условия внесли. Использовалась поминутная тарификация услуг.

Руководитель, который вел переговоры со стороны АКЦ, был в силу некоторых обстоятельств уволен и не передал эту информацию ПМ’у. То есть ПМ не знал ограничения по бюджету и сам не задал этот вопрос ни руководителю, ни заказчику. И, самое главное, договор не посмотрел. Кстати, совет: когда смотрите договор, убедитесь, что это актуальная версия со всеми приложениями. Я как-то видел случай, когда фирмы обменялись неактуальными оригиналами.

Заказчик со своей стороны не контролировал расход средств (а правильно — раз в 4 часа, ну, в крайнем случае — ежедневно). В конце первого месяца работ АКЦ выставил счет на 2.700.000 рублей, что существенно превышало возможности заказчика по его оплате и шло вразрез с договором. Результатом стали долгие суды, закончившееся полным разрывом отношений. И разницу пришлось вернуть.

А проблему можно было поймать в любой точке: при приемке управления проектом, при изучении договора, при ежедневном контроле расхода денег обеими сторонами. Назвонили, а ведь могли в детализацию вызовов два столбца ($ за работу операторов и за трафик) добавить и ничего бы не случилось.

Обещайте 100% звукозапись. У нас это любят

Заказчик внес в SLA требование обеспечить 100% звукозапись со штрафом за его невыполнение. При согласовании договорной документации представитель АКЦ не учел, что выполнить это требование в общем случае невозможно. Ни один из поставщиков программного обеспечения КЦ не гарантирует его 100% надежность и, соответственно, 100% звукозапись.

Поэтому ПМ не предложил изменить формулировку на более «мягкую»: например, о применении штрафов в случае, если доля потерянных записей превысит 0,05% от их общего числа. Несмотря на то, что система записи была прорезервирована, в результате технического сбоя было потеряно 11 звукозаписей (из ~40 000 состоявшихся за месяц разговоров).

При контроле работы АКЦ заказчик обнаружил этот факт и применил к АКЦ штрафные санкции в размере 22 000 рублей. Директор АКЦ принял решение вычесть эти средства из переменной части дохода ПМ’а, как сотрудника, который отвечал за согласование договора.

Не вносите в договор с заказчиком существенные условия. И не контролируйте работу ИТ-отдела по вашим заявкам. Денег у компании еще много

При согласовании условий договора крайне важный для АКЦ заказчик обозначил ключевое условие — организацию выделенного оптоволоконного канала связи от АКЦ до приземляющего провайдера заказчика. Это диктовалось требованиями безопасности.

ПМ обратил внимание операционного директора на то, что если заказчик откажется от проекта, АКЦ целиком понесет затраты на организацию и дальнейшую аренду канала. Договор не содержал соответствующего защищающего АКЦ пункта. Директор подтвердил, что понимает риск, и передал задачу организации канала начальнику ИТ-отдела.

ПМ решил, что задача целиком в зоне контроля ИТ и не контролировал ход работ. В результате оказалось, что задача выпала из поля зрения начальника ИТ, менеджеры провайдера услуг связи не провели по ней вовремя никаких активностей, а ПМ об этом не узнал.

Сроки организации канала были сорваны, заказчик обратился к другому поставщику (недополученная прибыль АКЦ составила порядка 1.200.000 рублей ежемесячно). Кроме того, АКЦ все-таки понес расходы на настройку канала и его аренду, ведь провайдер услуг связи его в последний момент все-таки организовал.

Не определяйтесь в определениях

По условиям договора заказчик должен был оплачивать АКЦ время обработки контактов с абонентами. Понятие «обработка» не было четко определено в договоре.

После выставления счета за первый месяц работы выяснилось, что АКЦ и заказчик вкладывали в это понятие разный смысл. АКЦ тарифицировал все время с момента резервирования оператора системой до момента разрезервирования, что правильно, по крайней мере, в соответствиb с отраслевым стандартом COPC CX. А заказчик предполагал, что тарификации подлежит только время соединения (да еще и без удержаний абонента на линии).

Заказчик счел сумму счета завышенной, все-таки произвел оплату, но отказался от дальнейшей совместной работы. Потом выяснилось, что директор компании-Заказчика активно распространяет в профессиональной среде негативные отзывы об этом АКЦ.

Еще одна похожая ситуация: не продумывайте договорные условия и риски

В договоре не был указан срок, за который заказчик был обязан проинформировать АКЦ о намерении прекратить пользоваться услугами АКЦ. Заказчик прекратил передавать в АКЦ трафик «без объявления войны» в течение двух рабочих дней с момента направления официального информационного письма.

АКЦ не был готов к такой ситуации и ему пришлось одномоментно уволить более 100 операторов а городе с населением ~300.000 человек. Это крайне негативно сказалось на его имидже работодателя.

Подводя промежуточные итоги

Я все эти примеры к чему привожу? К тому что финансовые потери от нечетких, неполных или заведомо невыгодных для одной из сторон условий могут быть чудовищными по сравнению с ресурсами, которые понадобились бы для «притирки» фирм-партнеров. А если пакость может случиться, она случается, при этом в сочетании с неграмотностью некоторых управленцев дает кумулятивный эффект. Помните: ваш юрист не разбирается во всяких временах обработки и прочих поствызовах. Они эти проблемы при проверке документа часто вообще не видит. Видеть должен ПМ.

Продолжение следует...

Дмитрий Галкин,независимый консультант по вопросам создания и управления контакт-центрами специально для «Omniline»

***

Больше полезной информации о технологиях, клиентском сервисе, автоматизации вы найдете на нашем сайте, в Telegram-канале и на нашей странице в Facebook