Трэш-менеджмент в аутсорсинговых КЦ. Часть 2
При этом, приюты — они разные. Где-то водичка свеженькая, площадки игровые, фелинологи-профессионалы. А где-то сумасшедший маньяк творит жуткие эксперименты, от которых хабаровским живодеркам плохо бы стало. И самое забавное, иногда корреляция с ценником есть, а иногда — нет. Как повезет. И я даже знаю, от чего это зависит, но об этом — в самом конце статьи.
В первой статье мы посмотрели на трэш-менеджмент в аутсорсинге под углом договорных отношений с заказчиком. Сделаем дополнение. Есть один очень нехороший эффект, о котором не принято говорить, но о котором кураторы проектов со стороны заказчиков обязаны знать.
Дезинформация со стороны АКЦ из-за невыгодных условий договора
Сразу оговорюсь, что вопреки распространенному (особенно в среде малого бизнеса) убеждению, большинство поставщиков являются честными и добросовестными (правда, иногда не обеспечивающими должное качество, но это другая история). Очень малое число АКЦ, по пальцам одной руки можно перечислить, дезинформирует заказчиков сознательно и системно. Но иногда возникает ситуация, которая развивается вот по какой схеме:
- При подписании договора заказчик настаивает на крайне жестких штрафах. Обычно за превышение допустимой доли потерянных звонков или чатов (т.н. LCR) или за ошибки с точки зрения качестве обслуживания.
- Договор подписывают («как-нибудь вывезем, главное ввязаться в бой»).
- Конкурсный комитет заказчика в курилке радуется: «классно мы их нагнули».
Так вот, я их обрадую. Не нагнули, а заложили под своих клиентов и свою прибыль мину замедленного действия. Чем жестче условия договора, тем выше шансы, что аутсорсер пойдет на обман на отдельно взятом проекте, чтобы выполнить KPI.
Кстати, второй фактор — это объем работы. На относительно малых объемах (примерно до 50.000 контактов с абонентами в месяц, это грубо 15 одновременно задействованных мест) так выламывать руки вообще нельзя: аутсорсер будет почти гарантированно попадать на штрафы. И ничего не поделаешь, модель Эрланга и шум Пуассона просто не дадут ему работать идеально. Математика, ничего не поделаешь. Специфика малых групп. А раз начнет попадать на штрафы, риск обмана возрастет.
Я понимаю, что, конечно, неправ будет АКЦ, но при этом пытаюсь донести мысль, что в некоторых случаях события будут развиваться неконтролируемо. Совпадет схема стимулирования проектного менеджера с санкционной от заказчика, а ей ипотеку платить....
Вот реальный случай, отраженный на карте Шухарта (кому интересно почитать больше об этом замечательном аналитическом инструменте, посмотрите ГОСТ Р 50779.42-99, там подробно). Чтобы избежать жесточайших штрафов за нарушение целей по LCR поставщик сфальсифицировал отчетность. По итогам месяца сошлось в целевые 5%, никто бы по нормальной отчетности не заметил, приняв за эффект от тренинга, но аналитически видно. Кстати, для аутсорсера жесткие штрафы часто создают опосредованную финансовую проблему, и, опять же, ярче всего она проявляется в малых группах. Поскольку ошибки планирования ресурсов неизбежны, штрафы высокие, а нагрузку «болтает», приходится задействовать избыток операторов. При этом их ФОТ — примерно 70% всех расходов. Физически это означает, что своими же деньгами АКЦ заливает риски штрафов, под которые сам же и подписался. Никак не получается «ввяжемся, а там посмотрим». ПМ был назначен ответственным за переговоры с новым Заказчиком, для которого АКЦ планировал провести исходящую кампанию. ПМ подготовил для Заказчика коммерческое предложение, указав в нем расценки за минуту работы оператора и за минуту исходящего трафика. Условия контракта устроили заказчика, который просил только зафиксировать цены на исходящий трафик на 3 месяца работы. ПМ внес это условие в договор, и документ был подписан, а работы начаты. После окончания первого месяца работ ПМ подготовил проект счета за услуги и направил его своему руководителю на утверждение. Руководитель обратил внимание ПМ’а на неактуальность цены исходящего трафика и попросил ее объяснить. Оказывается, на момент проведения переговоров с заказчиком провайдер услуг связи уже направил в АКЦ обновленные более высокие расценки за междугородную связь,однако ответственный за обновление прайс-листа АКЦ сотрудник не внес в него вовремя соответствующие изменения. ПМ в свою очередь не убедился, что данные в прайс-листе актуальны. Поэтому в предложении Заказчику и в Договоре оказались неактуальные цены. Проблему удалось решить путем переговоров, но ситуация, конечно, негативно отразилась на имидже АКЦ. АКЦ запустил проект по приему входящих звонков. Перед началом работ ПМ проанализировал полученные от заказчика данные по прогнозируемой нагрузке и рассчитал требуемое для достижения целей по %SL и %AR число операторов (с резервом 25%). Договор предполагал очень жесткие штрафные санкции за нарушение SLA, но при этом не предусматривал ситуации, когда поступающая нагрузка окажется существенно выше заявленной. После запуска объем поступающих в АКЦ вызовов превысил расчетный втрое. АКЦ не смог оперативно масштабировать проект (цикл обучения операторов занимал две недели) и за месяц потерял много звонков. Заказчик отказался пойти навстречу АКЦ и наложил на АКЦ штраф. Это привело к серьезному конфликту между ним и АКЦ. В Договоре не был указан срок, за который заказчик был обязан проинформировать АКЦ о намерении пользоваться услугами АКЦ. Заказчик прекратил передавать в АКЦ трафик «без объявления войны» в течение двух рабочих дней с момента направления официального информационного письма. АКЦ не был готов к такой ситуации и ему пришлось одномоментно уволить более 100 операторов в городе с населением ~300.000 человек. Это крайне негативно сказалось на его имидже работодателя. Для одного из заказчиков — поставщиков программного обеспечения АКЦ выполнял проект по продажам антивирусного ПО. В АКЦ пришел другой заказчик с запросом на проведение аналогичной кампании, в рамках которой АКЦ должен был продавать аналогичный продукт. Обратившийся Заказчик предложил систему оплаты «за результат». Имея статистику по конкурентному проекту, ПМ выполнил расчет стоимости услуг АКЦ, исходя из известной ему конверсии при продажах. Рентабельность нового проекта он оценил примерно в 30% — это была приемлемая величина. После подписания Договора и начала работ выяснилось, что фактическая конверсия примерно в 4 раза ниже, чем на аналогичном проекте (ИТ-директора компаний-покупателей низко оценивали тот антивирус, который продавался в рамках нового проекта). Рассказанные истории разнообразны по характеру, но имеют одну общую черту: в них во всех ответственные не досмотрели, не посмотрели, не проверили корректность и актуальность данных или документов. Я в рамках этой серии статей только самые запомнившиеся примеры привожу, но на самом деле, случаи на каждом шагу. И это повод учиться на них, а для «посмотреть и проверить» — создавать регламенты и чек-листы. Продолжение следует... Дмитрий Галкин,независимый консультант по вопросам создания и управления контакт-центрами специально для «Omniline» *** Больше полезной информации о технологиях, клиентском сервисе, автоматизации вы найдете на нашем сайте, в Telegram-канале и на нашей странице в Facebook
А вот случай действительно нечаянной дезинформации заказчика
Кстати, вот еще один пример реального трэш-менеджмента
Что еще можно не учесть? А что угодно!
А можно неслабо ошибиться с прогнозом результативности
