3 причины, по которым микроменеджмент мешает вашей компании

«Да я просто пытаюсь помочь!»

«Я должен быть уверен, что все будет сделано правильно».

Звучит знакомо? Эти фразы — канонические признаки микроменеджера. И, какие бы добрые намерения у этого человека не были, они наверняка только вредят делу.

В книге «My Way or the Highway» Гарри Чэмберс приводит интересные результаты своего исследования на эту тему. Согласно результатам опроса, 71% не-менеджеров сказали, что микроменеджмент мешал им выполнять свою работу, а 85% упомянули, что это их демотивирует.

Чэмберс пишет, что люди, склонные к микроменеджменту, руководствуются тремя целями: личное спокойствие, недоверие к сотрудникам, и страх провала. Для себя они объясняют это ответственным отношением к работе, но поговорку про благие намерения ещё никто не отменял.

1. Микроменеджмент убивает инновации

Уверенность, что все идёт по плану, позволяет менеджерам спокойно спать по ночам. Гораздо легче прогнозировать развитие проекта, если менеджер досконально расписывает своим подчинённым все шаги и действия, которые они должны предпринять, заранее. Это позволяет оградить себя от неприятных сюрпризов, которые так любят сыпаться на проектников в последнюю минуту.

Вот только, к сожалению, такой подход на корню рубит творческий потенциал и нестандартные решения, если воспринимать его слишком буквально. Вместо того чтобы двигать свой проект на новый уровень с помощью инноваций, сотрудники превращаются в людей, умеющих только повторять «да, сэр, так точно, сэр!». Вот эта статья в National Contract Management Association утверждает, что одним из основных побочных эффектов от микроменеджмента является робость сотрудников, граничащая с равнодушием. Боясь оступиться и совершить ошибку, люди вообще перестают выступать с новыми предложениями, брать на себя хоть какую-то ответственность, предпочитают просто делать то, что им говорят, и «не высовываться». Никаких новых идей, никаких интересных решений. Зато все идёт по плану.

Из-за этого, совещания у микроменеджеров потихоньку превращаются в лекции, где он один всех поучает. Все остальные молчат, а чего не молчать-то, если идеи все равно не будут приняты во внимание? В итоге, сотрудники перестают думать о том, как делать свою работу наилучшим образом, их волнует как сделать ровно то, что им сказали. Под неусыпным взором микроменеджера, любая идея даже не успевает прорасти, и компания стагнирует.

2. Микроменеджмент снижает гибкость бизнес-процессов

Непонятные или запутанные задачи превращают многих нормальных людей в больных микроменеджментом. «Это проще сделать самому, чем объяснить» — думают многие менеджеры, в результате чего на них висит тонна дополнительной работы, а компания лишается такой важной функции, как распространение знаний между сотрудниками.

Микроменеджеры думают, что помогают своим подчинённым, ограждая их от самого трудного. «Я взял это на себя, значит, облегчил работу им», — рассуждает он. В какой-то степени так и есть, но вот в чем штука — в долгосрочной перспективе это снижает производительность и не даёт сотрудникам расти.

Все слышали пословицу «Дай человеку рыбу, и ты насытишь его на день, дай ему удочку, и ты насытишь его на всю жизнь». Микроменеджеры упорно подсовывают людям рыбу, забывая поделиться знанием о том, как ее ловить.

Если каждая задача, процесс, решение требует обязательного утверждения от менеджера, дело — дрянь. Сотрудники периодически оказываются в «трудовом чистилище», когда без высшего одобрения не могут двигаться в проекте дальше, и находятся в подвешенном состоянии. Производительность труда потихоньку стремится к нулю, а управленцы забивают свой, и без того немалый, список задач бесконечными ежедневными проверками и перепроверками.

Да, делегировать сложно. И страшновато. И иногда те, кому вы дали карты в руки, не будут справляться с заданиями. Кошмар наяву. Национальная Федерация Независимого Бизнеса пришла к выводу, что делегирование власти — одна из самых тяжёлых задач для людей, склонных к микроменеджменту. Однако критически важно научиться адекватно распределять полномочия и ответственность внутри команды. Это самый естественный способ обеспечить сотрудникам рост и развитие.

3. Микроменеджмент виновен в «текучке» работников

Многие микроменеджеры боятся потенциальных провалов и полагают, что «Если я не скажу им, как все делать до последней детали, наш проект просто не выживет». При этом опрос, проведённый Trinity Solutions, показал, что около 70% опрошенных задумывались о том, чтобы сменить работу из-за постоянного «микроменеджмента в их сторону», а 36% перевели это из области мыслей в область реальных действий, и уволились.

Дэвид Рок пишет, что когда люди чувствуют, что каждый их шаг находится под неусыпным контролем, это автоматически воспринимается как угроза. К управленцам постепенно устанавливается негативное отношение, так как постоянный микроменеджмент как бы говорит человеку – «Я не доверяю твоим суждениям, и не считаюсь с твоим мнением». В самый раз то, что каждый «мечтает» услышать.

В итоге компания имеет «минус мораль», люди теряют интерес к работе, вслед за моралью падают и производительность, и качество труда. Ни о каких дополнительных рабочих усилиях и речи не идёт, растёт отстранённость и равнодушие к своему труду, и, в какой-то критической точке, сотрудники просто уходят в компании, где их будут больше ценить. Finita la comedia.

Добрыми намерениями

Микроменеджеры — не злобные надзиратели с палкой. У них нет цели унизить своих коллег. Наоборот, зачастую это люди, искренне болеющие за результат, и готовые приложить массу усилий, чтобы проект был удачно завершён. Только вот в этом стремлении они, как носороги, затаптывают на своём пути творческие порывы, инновационные решения, и самоуважение сотрудников. Дорога в ад, она же Highway to hell, только без рок-музыки и Бона Скотта.

В долгосрочной перспективе микроменеджмент вредит любой компании. Если вы видите его черты в своём бизнесе – пора вмешаться и деликатно объяснить, что пора начать доверять своим сотрудникам. А если (ну вдруг) вы разглядели какие-то из этих признаков в себе, конечно самую чуточку, разве что малость —пришло время остановиться и перестать заслонять грудью любую амбразуру. Доверяйте своим подчинённым, помогайте им расти, и в будущем получите команду, которой вы сможете без угрызений совести оставить любой проект, пока сами будете отдыхать где-нибудь на Мальдивах (:

Чтобы добиться золотого сечения в процессах контроля и делегирования, попробуйте использовать Planiro. В нем есть инструменты для деликатного управления задачами, позволяющие всегда быть в курсе прогресса по проекту, и избежать стояния над душой сотрудника.

Данная запись является переводом статьи «3 Reasons Why Micromanagement is a Macro Hindrance» Эшли Кулмана.