Индивидуальные мотивационные схемы – бомба замедленного действия

Во многих компаниях широко распространено мнение, что индивидуальные премии могут улучшить эффективность деятельности работников. В реальности, индивидуальные награждения могут подорвать производительность как конкретного сотрудника, так и всей организации. Большое количество исследований подчеркивают, что такой тип вознаграждений подрывает работы команд, концентрирует внимание на краткосрочных целях и ведет к формированию убеждений, что вознаграждения не связаны с производительностью, а только с «правильными взаимоотношениями».

Популярность индивидуального премирования по какой-либо системе KPI можно объяснить простотой этой схемы для руководства. Давать качественную обратную связь, оказывать поддержку в профессиональном росте сотрудников – все это, безусловно, очень хорошо, но и достаточно сложно. Размахивать морковкой бонуса перед носом работника и ожидать результата значительно проще. Система индивидуальных поощрений как бы снимает с руководителя обязанность демонстрировать лидерские качества.

Политика индивидуальной материальной мотивации ведут к возникновению ряда серьезных проблем.

• Эффект наказания. Чем более желаема награда, тем более деморализуется сотрудник, когда ее отнимают.
• Разрушение отношений внутри коллектива. Члены команды начинают работать на собственный, а не коллективный результат. Более того, зачастую система индивидуальных вознаграждений ведет к тому, что сотруднику становится выгодна плохая работа коллег – в таком случае он хорошо выглядит на их фоне.
• Вообще, говорить о важности работы в команде и платить индивидуальные вознаграждения – значит посылать противоречащие сигналы.
• Награды снижают вероятность принятия рискованных решений. Если награда высока, люди предпочитают делать в точности то, что от них ожидается.

Кроме того, отсутствие ясных стандартов эффективности ведет к появлению субъективизма в оценках, раздражающих работников, а отсутствие реальной дискриминации в оценках приводит к тому, что все получают примерно одинаково. Разделение между высоко и низкоэффективными сотрудниками не столь велико, как должно было бы быть.

Интересно, что параметры, заложенные в систему KPI, зачастую не соответствуют тому, чего же на самом деле ждут от работника его руководство. К примеру:

Источники ошибок при постановке целей имеют свои корни. Как правило, они в том, что менеджеры:

• восхищаются объективными критериями, которые так легко измерить и просто оценить
• переоценивают важность визуальных наблюдений (креативность и лидерство внутри команды оценить сложнее, чем заблаговременный приход на совещание)
• хотят верить в лучшее (не доискиваются до правды).

При мысли об отсутствии системы индивидуальных поощрений многих руководителей беспокоит возможность появления free-raiders. Вместе с тем существование и масштаб проблемы болтающихся без дела работников в значительной степени преувеличен – их не так много, как кажется. Люди в значительной степени подвержены влиянию со стороны своих коллег, социальное воздействие оказывает более сильный эффект на поведение, чем материальные стимулы. Многочисленные исследования свидетельствуют, что деньги являются одним из второстепенных по важности факторов при выборе работы (или решении остаться на текущем месте).

К примеру в SAS менеджеры просто говорят людям о том, что является важным для компании и почему. Как бы смешно это ни звучало, но это действительно во многом достаточно инновационная идея – доводить до всех сотрудников, что по настоящему важно для организации, чем посылать неясные и смутные сигналы через систему компенсаций.

Но большинство компаний действительно использует систему индивидуальных поощрений. Однако если подытожить и дать ответ на вопрос, мотивируют ли людей награды, то ответ будет - да, мотивируют! Они мотивируют людей получать награды.

Николай Молчанов, директор по стратегии и развитию Инвестиционной группы «РВМ Капитал»