Пять правил построения группы компаний без признаков искусственного дробления
Часть 1. Определимся с понятиями. Общие условия для построения группы компаний.
Мы убеждены, что вы создаете бизнес, чтобы зарабатывать прибыль, генерировать добавленную стоимость. А не для того, чтобы платить или не платить налоги, втягиваться или не втягиваться в корпоративные конфликты, отвоевывать или не отвоевывать жизненное пространство у конкурентов. Верно?
Это раз.
Второе. Очень часто произносится словосочетание «малый и средний бизнес». При этом, есть некие законодательные критерии отнесения к нему. А есть экономическая жизнь. И в риторике консультантов, предпринимателей, банков и чиновников эти термины — малый и средний бизнес — не совпадают. Отсюда полный раздрай, особенно в части, когда говорят о поддержке МСБ, тогда как в реальности речь идет о поддержке микробизнеса (по закону до 120 млн рублей — микробизнес). Те же налоговые преференции в виде специальных налоговых режимов будто бы предназначены для микро.
И хотя президент озвучил идею пилотного проекта для ресторанного бизнеса — возможность работы без НДС до 2 млрд. рублей, фактически, для малых и средних компаний никакого льготного налогообложения в глобальном смысле не существует, за исключением льгот для IT-отрасли. В этом большая проблема.
В результате компании с оборотом от 250 млн.рублей до 5 млрд.рублей, которых мы в данной книге относим к средним (примерно этого же подхода придерживаются и банки), оказываются в ситуации, когда не могут конкурировать на равных ни с малышами (для которых есть налоговые режимы; в отношении которых ослаблен налоговый и административный контроль; заметная часть которого может находиться в серой зоне), ни с крупным бизнесом (у которого есть доступ к более дешевым финансовым ресурсам; которого не волнует «запредельная» («В кавычках, поскольку это цитата слов Антона Силуанова» (РБК, 20.02.20г)) нагрузка на ФОТ, поскольку доля труда в составе затрат ничтожна в сравнении с МСБ; деятельность которого дает возможность эффективнее управлять издержками на эффекте масштаба; в конце концов имеет возможность хорошенько «отжимать» своих партнеров из МСБ, что сводит к минимуму гарантии участия последнего в закупках).
Вместе с этим средний бизнес это как подающий олимпийские надежды пловец-подросток. Юниор. У него есть почти все для медали: спортивный стойкий характер, целеустремленность, идейность, объективные физические данные и спортивные достижения, выделяющие его на фоне сверстников. Это олимпийский резерв, требующий соответствующей поддержки. И наоборот, если мы его в шторм будем регулярно бросать в морскую воду в 3 км от берега, велик шанс, что резерв свой рано или поздно утопим, несмотря на его волю к жизни и к победе. Не так ли?
Именно потому, что средний бизнес это олимпийский резерв экономики, все развитые и большинство развивающихся стран мира в той или иной форме создают «школы олимпийского резерва» для МСБ, исключая необходимость штурмовать экономические волны океанского масштаба исключительно на свой страх и риск.
Третье. Вы, как собственник или руководитель, как-будто бы хотите роста. И одновременно зажаты между микро и крупным бизнесом. Да еще над вами пресс административного контроля под общим лозунгом «жулики» и «уклонисты». Одна парадигма искусственного дробления чего стоит.
Добавим к этому, что внутри российского среднего бизнеса расслоение тоже велико. Ведь компании на 200 млн. оборота и на 2 млрд. — это очень разные компании. Как с точки зрения системы управления, экономических возможностей, так и интереса со стороны — от чиновников до рейдеров, от конкурентов до правоохранителей. Следовательно, рост для средних компаний — это не только волнующе. В той же мере — это опасно, в том смысле, что рост масштаба и рост рисков идут рука об руку. К сожалению, последний еще и обгоняет.
Если вы действительно роста хотите (а не просто не отказались бы), то самое время продемонстрировать главную черту среднего бизнеса — гибкость. В сочетании масштабностью. В том числе гибкость мышления, управленческого и владельческого мышления.
Одна из таких преград для роста — цифровизация контроля, налогового в частности и государственного в целом, означающего повышение прозрачности компаний МСБ.
Приведем слова Андрея Белоусова: «На все это надвигается цифровизация. Хочет малый бизнес или не хочет — все равно она произойдёт.».
Приведем слова Андрея Белоусова: «На все это надвигается цифровизация. Хочет малый бизнес или не хочет — все равно она произойдёт».
Другая мощная преграда — обвинения в искусственном дроблении бизнеса.
Однако здесь и далее к обеим следует относиться как к еще одному фактору, требующему реальных управленческих решений. Не более и не менее. Давайте просто договоримся, что мы, как взрослые люди с предпринимательским опытом, в курсе, что нет возможности расти в сторону верхней планки среднего бизнеса, а вести себя как в младшей лиге. Да, очень хотелось бы так. Но мы понимаем, что это невозможно.
Итак.
С 2019 года мы проводим сплошной анализ арбитражной практики с контекстом «Дробление бизнеса». За 2017 — 2020 год набралось 450 дел. Дел, прошедших три судебных инстанции.
Оценивая качество выборки или масштаб проблемы нужно понимать, что:
— не все претензии, связанные с искусственным дроблением, доходят до суда и в целом до налоговой проверки;
— на этапе налоговой проверки, в результате даже дополнительных мероприятий не всегда доходит до решения налогового органа, претендующего на налоговую реконструкцию в результате дробления (попросту налоговый орган оказывается банально не прав и признает это);
— кроме того, кто-то из налогоплательщиков после первой инстанции дальше не идет.
Разбирая массив судебных решений, мы выделили все обвинительные высказывания и сгруппировали их по смыслу. Так появились 30 (а не 17, как в письме ФНС 2017 года) «критериев искусственного дробления». Однако восприятие судов, явно менее предвзято относящихся к налогоплательщикам, и налоговых органов к одним и тем же фактам хозяйственной деятельности, называемым «критериями дробления», различается существенно. Именно поэтому мы их проранжировали и посчитали так называемую «степень убойности». Мы посчитали, как часто налоговый орган упоминает и ссылается на такой «критерий», и посчитали в процентах, как часто суд кладет его в основу своего решения, констатируя незаконное дробление.
Встает резонный вопрос — зачем вообще эти критерии выделять?
Для начала это отличный способ, как теперь говорят, «прочекать» свой бизнес, оценить взглядом одновременно налогового органа и суда.
Кроме того, мы сделали количественный анализ: посчитали в зависимости от количества упоминаемых критериев, как часто налогоплательщики выигрывают и проигрывают. Так появились три зоны: зеленая (1-3 критерия, налогоплательщики выигрывают), желтая (3-5, есть решения как в пользу ФНС, так и налогоплательщиков), красная (более 5, дела в пользу ФНС). Конечно, это лишь статистика, а не руководство к действию, но все же дает возможность быстро оценить — соответствует в целом бизнес действующим парадигмам налогового контроля или нет. Как экспресс-тест.Теперь второй вопрос. Не становится ли эта наша аналитическая работа неким «липовым подспорьем» для продолжения практики искусственного дробления, но, может быть, более ювелирного?Уверены, что нет. Это попросту невозможно.
Даже если вы зациклитесь на списке критериев и реально попытаетесь их устранять по одному для снижения налоговых рисков, в конечном счете вы придете к необходимости видоизменения модели своего бизнеса. К решению иначе вести свою хозяйственную деятельность. Просто это будет не сразу, долго, возможно не без проблем с налоговыми органами.
Мы предлагаем другой, системный, путь.
Для этого мы сформулировали пять правил, следование которым при определении юридической модели группы компаний если и не гарантирует отсутствие к вам вопросов со стороны ФНС (все же есть алгоритм, есть план, есть KPI, возможно убежденность и вообще много субъективных факторов), то на 99,99% гарантирует вам возможность отстоять свою позицию. Позицию правомерного предпринимательского поведения.
Следуя каждому из пяти правил, вы автоматически вычеркиваете из своей практики целую серию «критериев искусственного дробления», сводя риски обвинений к минимуму.
Но прежде чем разбираться с правилами, давайте договоримся вот о чем.
Поскольку мы обсуждаем не некие ухищрения, «прихватки», «бизнес-хаки» или «волшебные пилюли», которые позволят обойти возможности налогового администрирования. Поскольку мы помним о желании роста бизнеса и рисках с этим связанных. Постольку мы говорим о неких владельческих подходах к организации бизнеса исходя из простого понимания: «экономическая жизнь вокруг моего бизнеса изменилась». Мы на берегу договариваемся, чтобы бизнес в этих условиях рос, он должен меняться, стараясь при этом сохранять рентабельность или теряя ее по-минимуму. Делая бизнес на миллиард, нельзя вести дела будто на 100 миллионов".
Для того, чтобы выполнить пять правил вам потребуется быть готовыми на соблюдение неких общих управленческих условий, без которых смысла менять юридическую модель нет:
1. возможность/готовность иначе отрегулировать ваши отношения с поставщиками и подрядчиками (например, невзирая на сложности быть готовым на перезаключение контрактов, внесение изменений в отдельные условия...и при этом надо сохранить цены, товарные кредиты и т.д.);
2. возможность изменения отношений с покупателями (и тут разные проблемы у бизнеса В2С и В2В, но на изменения пойти придется, возможно с некоторыми врЕменными и временнЫми потерями);
3. ваша мотивация и осторожная готовность к изменению структуры собственности/владения бизнесом...(никаких номиналов — ни руководителей, ни «учредителей», конечно нужно решить еще вопросы владельческого контроля);
4. способность регулировать/видоизменять/пересматривать отношения с ключевыми сотрудниками, то есть возможность иначе выстраивать мотивацию нежели сейчас;
5. готовность/возможность переопределить судьбу имущества, в том числе способов владения имуществом (хотя имущество может быть заложено, поэтому путь этот нелегкий);
6. нацеленность на работу по изменению условий кредитования с банками (меняя структуру/модель группы компаний, вам неизбежно придется согласовывать это с кредитующими организациями — банками, лизинговыми компаниями).
Это контекст. Только контекст.
Теперь сами правила, сначала просто перечислим:
Правило первое. «Структура группы компаний, ее субъектный состав и взаимоотношения между субъектами должны соответствовать реальным бизнес-процессам».
Правило второе. «Изменение структуры группы компаний должно иметь реальную деловую мотивацию, то есть преследовать цель улучшений либо с точки зрения клиента, либо общей прибыльности».
Правило третье.«Зоны фактической и юридической ответственности должны совпадать. Как в отношении основателей бизнеса, так и менеджмента компании».
Правило четвертое. «Обеспеченность ресурсами. Обособляя те или иные функции в отдельный субъект группы, следует также наделить ресурсами, для их выполнения. Трудовыми, финансовыми, материальными».
Правило пятое. «Трансформация бизнеса должна учитывать его исторический контекст».
Каждое из правил требует разбора и пояснений, достойных отдельного материала. Поэтому разберем их в следующих частях.
А пока...пока ответим на вопрос: что взамен? Следование правилам при построении/перестроении группы компаний — процесс не из легких. Какая выгода от этих усилий? Что взамен?
Время. Ваше время на развитие бизнеса. На его расширение, улучшение, трансформацию в ответ на новые вызовы другого, неналогового характера. Ваше время на новые проекты. На семью. На себя в конце концов. Следуя пяти правилам, вы расчищаете себе поляну будущего. Будущего, в котором меньше неопределенности. В котором есть смысл думать о наследниках, например. Где есть ощущение, что все усилия прежде были не зря.
Либо нужно признаться себе — к росту я не готов. Это также заслуживающее внимания и уважения решение. Ваше решение.
Данным материалом мы начинаем серию публикаций под общим заголовком «Пять правил построения группы компаний без признаков искусственного дробления». Чтобы первыми читать новые статьи переходите на наш сайт taxcoach.ru