Почему бизнес не растет: определяем слабые места в компании
Некоторые специалисты для поиска точки роста компании рекомендуют следующий подход: максимально загрузить систему, накачать ее лидами и посмотреть, где порвется. Значит, именно там узкое место и его нужно расширить. Минус такого подхода в том, что приходится погружать компанию в состояние длительного стресса и потратить на это деньги. Кроме того, в реальности результат не всегда гарантирован, потому что во многих компаниях процессы имеют цепную связь. Соответственно, если усовершенствовать только один процесс, но оставить без изменений второй, с которым они связаны, первый не вытянет результат без усовершенствования второго.
Пример: Вы узнали, что отдел продаж вашей компании не может обработать большее количество обращений. Начинаете это исправлять, настраивать, тратите время и ресурсы. Вы расширили его возможности, включили кнопку «Лиды», они обрабатывают эти обращения, а ваше производство не вывозит. Получается, не было смысла работать над отделом продаж, потому что у производства недостаточно мощностей для выполнения задач.
Я предлагаю другой путь — менее стрессовый, менее затратный и вполне универсальный.
Для начала поговорим о рынке. В действительности, не каждой компании стоит работать над своими процессами. Значительно влияет, в какой точке развития рынка она сейчас находится.
Все рынки проходят примерно одни и те же циклы (рис. 1): Рост — вначале чуть менее активный, далее набирает обороты. Затем выходит на плато, после начинает падать. Перед тем, как задуматься о совершенствовании процессов в бизнесе, нужно ответить на вопрос: на каком этапе компания находится сейчас. Если компания, находится там, где выделено на рисунке 2, то рынок начинает падать: Рынок начинает схлопываться. Если вложиться в улучшение системы продаж, довести до идеала маркетинг, то результат получится примерно такой же, как если бы, люди выпрыгнули из самолета: у кого нет парашюта — будут падать быстрее, с парашютом будут падать медленнее, но неизбежно окажутся на земле. В данной ситуации точкой роста станет не внутренняя работа над проектом или процессами, точкой роста будет: Пример: Вы внедряли CRM-системы для интернет-магазинов и охватили все интересующие варианты. Обратите внимание на производство, оно только-только доходит до внедрения этих систем. У вас уже есть техническая команда, вам необходимо только переупаковаться и изменить свой алгоритм работы. Пример: Вы делали сайты. Вы понимаете, что рынок уже «съеден», на нем много не заработаешь, и начинаете на вашу базу, на ваших текущих клиентов предлагать другой продукт — например, маркетинговые услуги. Вот два варианта выхода из ситуации падения рынка. Конечно, можно уйти в совершенно другой бизнес. Минус этого подхода — вы не сможет использовать преимущества от уже накопленных ресурсов, знаний, экспертизы Если компания находится на рынке восходящего роста (рис.3) или в положении плато и ей далеко до падения, в таком случае, имеет смысл работать над внутренними процессами, упаковкой и качеством. Как над этим работать?Первое, что важно помнить: доход будет соответствовать развитию рынка — если рынок растет, то и доход будет расти, вне зависимости работают в компании над процессами или нет. Если собственник отмечает рост, нужно проанализировать: это результат усилий или все середнячки на рынке также растут.? Руководители могут присваивать рост правильным действиям внутри компании, хотя на самом деле это не так. Поэтому очень важно сравнение именно со средними игроками, а не с лидерами, которые захватывают рынок. Если у компании такая же динамика, как у всех, то это результат рынка. Это важно понимать. Если ничего не делать, то динамика доходов соответствует циклу рынка — если конечно не заниматься саморазрушением. А если поработать над качеством, над процессами, то динамика может быть такой, как показано на рисунке 4: Можно расти гораздо интенсивнее конкурентов. Как этого добиться? Первый шаг, о котором говорилось выше, — определить на каком этапе сейчас находится наш рынок. Второй шаг наглядно можно рассмотреть на рисунке 5: Начинать анализ бизнес-процессов стоит всегда с производства. Производство здесь в широком смысле — услуги, товар или оптово-розничная торговля. Пример: В товарном бизнесе важно понимать, если увеличиваешь приход лидов, нужно увеличивать и объем товара. Задайте себе вопросы: Если у вас производство, то нужно понять: Если у вас услуга, вопросы следующие: Если ответ на эти вопросы: «Да, я знаю, как обеспечить производство для большего количества лидов, для большего количества заказов», то следующее, на что мы смотрим — это первичные продажи. Нет смысла вкладывать деньги в маркетинг, если менеджеры сливают лиды и выполняют функцию автоответчика. Часто, когда мы начинаем анализировать компанию, оказывается, что менеджеры проконсультировали, ответили на вопросы, но человека в базу не занесли. Отговорки всегда одни и те же — это нецелевые. «Они просто спросить. Такие не покупают». «Такие» не покупают только у тех, кто не умеет продавать! Еще один маркер возможных проблем в отделе продаж — конверсия в компании 80%. Так получается, потому что менеджеры заносят в базу только тех, кто точно решил купить. Тех, кто говорят: «Дайте нам, пожалуйста, товар». Но здесь всегда возникает вопрос: «Почему только 80%, куда вы умудрились потерять 20%?» Поэтому важен анализ первичного обращения: Если таким образом проверить коммуникацию с клиентом, можно быстро оценить качество обработки входящих лидов. В действительности, менеджеры сливают три четверти лидов, потому что не умеют работать с клиентами, которые «только спросить». Только за счет этого блока можно вырасти в доходе уже в несколько раз. Когда первичные продажи в компании выстроены грамотно, переходим к проверке повторных продаж. Уже есть база клиентов, которые нам доверяют, продать им второй раз и проще, и расходов на маркетинг многократно меньше, чем для продажи в первый раз. Определить есть повторные продажи или нет очень легко. Если клиенты покупают повторно это еще не значит что у вас есть повторные продажи. Потому что это не результат ваших действий. Не нужно думать что если клиент купил один раз, то придет во второй, когда ему опять потребуется. После первого раза он вас может забыть или ему не понравится работать с вами. Управляемые повторные продажи можно планировать. Менеджеры понимают, когда у того или иного клиента возникнет потребность, у них отмечены даты, когда они должны с ними связаться и у них есть цель по выполнению плана повторных продаж. План продаж в этом случае строится не из того, что «У меня обычно покупают столько, потому что ко мне сами приходят мои клиенты», а он строится из того, что «Я сам инициирую повторную покупку моими клиентами». Если менеджеры знают, когда нужно звонить, кому нужно звонить, когда апселить, тогда в компании есть повторные продажи. Если нет, то их нужно выстраивать, потому что нет смысла платить за привлечение других лидов с рынка, когда есть свои лиды, на которые: И за них не нужно платить. Поэтому повторные продажи — следующая большая точка роста для бизнеса. Следующий пункт — увеличение первичной лидогенерации. Это может быть открытие нового офиса или привлечение рекламного трафика, подключение нового рекламного канала. Оцениваем качество трафика с помощью сквозной аналитики, класификации клиентов. На этом этапе начинаем точнее «целиться» в клиентов: Только после этих этапов можно работать над посадочными страницами. На практике, у большинства игроков рынка страницы +/- одинаковые по эффективности. Обычно, если у компании есть страница, то она средненькая. Да, ее можно докручивать, но без продуманной упаковки, без понимания целевой аудитории результат очень маленький по сравнению с аналогичными трудозатратами в маркетинг или продажи Рентабельность — эффективность Следующий шаг — работа над рентабельностью. И здесь наиболее эффективны два способа: Если проанализировать компанию с точки зрения принципов, описанных в этой статье, то достаточно быстро можно найти первую сферу, которая станет ключевой точкой роста бизнеса. Конечно, нужно также смотреть на внутренние процессы, обратить внимание на узкие места и ограничители. Это рынок, это мощности производства, это люди по всему процессу. В компании должна быть система найма, чтобы обеспечить ресурсную базу для роста, система обучения технологии, система адаптации — это все процессы, которые нужно выстраивать. В противном случае, нет никакого смысла пытаться масштабироваться иди внедрять какие-то системы (CRM, 1С и пр.), они не наведут сами по себе порядок. Если процесс не понятен, не продуман, то CRM-система или 1С просто запечатают, зашьют эту дезорганизацию внутри системы. В результате получится хаос, который порождает хаос.
Адаптация продукта или новый продукт
Внутренние процессы, упаковка, качество
Первичные продажи
Повторные продажи
Лидогенерация
Посадочные страницы
