Кое-что о СУПе

Итак, Мы заполучили к себе в организацию СОТРУДНИКА!

Что теперь нам с ним делать?

Теперь самое время приступать к воздействию на сотрудников элементов системы управления персоналом, таких как:

1. Психологические факторы, в том числе мотивация.

2. Обучение.

3. Планирование деловой карьеры и профессионального развития.

Мотивация персонала.

Мотивационная составляющая системы управления персоналом организации — это динамический процесс, который изменяется в сознании сотрудников по мере роста и развития организации.

Типы мотивации:

1. Мотивация сотрудника на этапе вхождения в организацию

2. Мотивация сотрудника в процессе осуществления сотрудников в организации трудовой деятельности

3. Мотивация на этапе выхода из организации

Виды мотивации:

1. Экономическая (в материальных формах)

2. Статусная (статус самой организации, статус сотрудника в организации — карьера, должность, объём полномочий)

3. Профессиональная (по объёму, направлению профильных и смежных задач)

4. Смешанная.

Выявление мотивации кандидата на этапе вхождения человека в организацию со статусом «сотрудник» находится в прямой зависимости от статусно-должностного положения (от должности), на которое претендует кандидат.

В свете данного вопроса полезно вспомнить Пирамиду потребностей Маслоу.

Для руководителей высшего звена в большинстве случаев приоритетна нематериальная мотивация (уровни 2-4).

Для специалистов, претендующих на начальные (стартовые) позиции преобладающей является профессиональная мотивация (уровень 3 и уровень 2).

Для сотрудников уровня мидл ситуация может быть различной, это необходимо учитывать в первую очередь. Но, вероятнее всего уровень мотивации таких сотрудников — это 4, т.е. смешанная мотивация.

Входную мотивацию достаточно просто можно выявить на этапах отбора кандидата методов опрашивания, например, с помощью таких вопросов как:

— проранжируйте ваши приоритеты

— кем Вы видите себя через три года работы в нашей организации,

А также с помощью решения определённого типа примеров, направленных на выявление не только мотивационных, но и личностных особенностей человека при работе в команде.

Если мотивация на этапе вхождения в организацию по состоянию здесь и сейчас имеет статичный характер как итоговый результат к моменту, то мотивация в процессе осуществления сотрудников трудовой деятельности имеет динамический характер и находится в зависимости от многих факторов таких как уровня внутреннего осознания человека своих ключевых потребностей, так и факторов влияния внешней среды. При этом, естественен тот факт, что данные факторы влияния выходят далеко за пределы оказания воздействия на сотрудника системы управления персоналом.

В таком случае, остаются другие методы, такие как: мониторинг, анализ, аудит, а также пересмотр как отдельных инструментов воздействия, так и всей системы управления персоналом в целом.

Мотивацию на этапе выхода из организации также правильнее всего будет держать под наблюдением и контролем, так как она является показателем «больных» мест в вашей системе управления персоналом, а также в системе управления организацией в целом. Вам останётся только выявить причины возникновения негативных реакций сотрудников и подобрать инструменты устранения или, по крайней мере, минимизации факторов негативного влияния на внутриорганизационную атмосферу, что, в свою очередь, позволить повысить уровень удовлетворённости остальных сотрудников.

Для того, чтобы совокупность данных мероприятий возможно было реализовать на практике своевременно и качественно организации необходим сотрудник, который станет ответственным лицом по направлению работы с персоналом, который станет оперативно контролировать и координировать процессы в системе управления персоналом.

При этом следует иметь в виду, что при отсутствии в организации такого сотрудника, удовлетворённость вашего персонала будет снижаться, а то и во все стремиться к нулю. Потому как при стратегической линии, направленной на снижение издержек и совмещении зон ответственности, качество работы ответственных лиц не будет одинаковым по всех направлениям работы.

Так, например, в случае решения в пользу разделения дополнительных обязанностей по управлению персоналом на руководителей направлений, отделов и служб, следует помнить, что основной зоной их ответственности является непосредственное качество работы по определённому участку работы (снабженческое, производственное, инженерно-техническое, коммерческое, административное и т.п.), а работа с персоналом будет второстепенной, в результате чего качество самого персонала неминуемо будет снижаться, так же впрочем, как и будут стремительно снижаться показатели удовлетворённости персонала, и, как следствие, вероятно, увеличатся показатели «текучести» персонала.

Всё это, в конечном итоге, окажет непосредственное влияние на деятельность организации в целом, снизив показатели удовлетворённости клиентов, а также финансовые показатели прибыльности.

А что же ещё? Что ещё за психологические факторы?

О! Это целый большой пласт, вскрытие которых потребует отдельной статьи.

Если совсем коротко, в одном предложении, то — это «любимые многими работодателями» элементы корпоративной культуры, фокус внимания которых в большинстве случаев «съезжает» на элементы корпоративного стиля и внешней атрибутики, в то время как основу организационной культуры должна составлять целостная и ценностная картина мира, которая должна быть в теории единой, а на практике сходной для работодателя и работников. Хотя по факту в большинстве случаев картина одна: бизнес мой, поэтому комфортно в нём должно быть только мне. То, как будет остальным (сотрудникам, партнёрам, да даже клиентам) меня мало интересует, ибо «проблемы индейцев — это проблемы индейцев, которые никоим образом не беспокоят шерифа».

Такой подход в долгосрочной перспективе ещё никого не привёл ни к чему хорошему.

Ещё один принципиально важный аспект, о котором из всей массы работодателей задумываются и уж тем более реализуют на практике лишь единицы, — планирование деловой карьеры сотрудников в вашей организации.

Так, например, сотрудники силовых ведомств точно знают как, когда, за что они могут получить продвижение по службе очередное или внеочередное звание. Зато сотрудники коммерческих организаций либо действуют «вслепую», либо продвижение подчинено воле случая, а то и вовсе наиболее расположена ситуация, когда сотрудники совершенно точно знают о том, что они работают исключительно за зарплату и ничего другого им «не светит».

Планирование деловой карьеры и профессионального развития должно представлять из себя достаточно чёткую карту, следуя по которой сотрудник знает, что он получит в итоге.

Теперь перейдём к обучению.

Обучение также можно рассматривать часть системы мотивации.

Но в данном контексте мы будем рассматривать систему обучения как самостоятельную систему, которая может включать такие элементы как:

— самообразование

— внутриорганизационное обучение без отрыва от производства, например, посредством передачи опыта от мастера к подмастерью, при наличии в организации развитого института наставничества

— внеорганизационное обучение с отрывом от производства

— обмен опытом, например, посредством перенятия опыта у приглашённых специалистов.

Формы обучения могут быть очными либо дистанционными и иметь вид тренингов, обучающих и отчётных занятий, круглых столов и т.п. — это не имеет принциального значения.

Принципиальное значение имеет лишь факт того, что обучение всегда должно быть целесообразно и обосновано потребностью организации в повышении уровня профессиональных знаний, умений и навыков персонала, а не только экономически. Т.к. обучение возможно организовать силами самой самих сотрудников либо посредством создания внутриорганизационного учебного центра. В то время как планирование деловой карьеры должно быть организовано в компании централизовано, обязательно представлять из себя управляемый процесс.

Уровни карьеры и профессионального развития:

— вертикальный (повышение в рамках одного направления)

— горизонтальный (ротация в границах одного уровня)

— диагональный (нелинейное движение в смежных направлениях)

— смешанный (движение в профессионально несвязанных между собой направлениях, целесообразно исключительно при наличии к тому обоснованных предпосылок)

Смешанное обучение целесообразно, например, в том случае, когда Вы берёте в штат не супер-пупер квалифицированного профессионала, а просто человека с осознанным желанием расти и развиваться именно в вашей организации в течении продолжительного периода времени, готового пройти через «мытарства чистилища» для обоснованного попадания в «рай» в качестве руководителя высшего звена. Вопрос только в том готовы ли Вы взять человека, который соответствует вашей корпоративной культуре, но не имеет нужных вашей организации профессионально-квалификационных навыков. Целесообразно ли конкретно для вашей организации принять «сотрудника на вырост», располагает ваша организация необходимым и достаточным к тому ресурсным потенциалом? Решение за Вами.

Остальные элементы системы управления персоналом, такие как

1. кадровое сопровождение

2. юридическое сопровождение

Это всего лишь направления, которые решают задачи технического порядка, но не оказывают принципиального влияния на персонал и организацию в целом.

Кадровая составляющая — это всего лишь операционное отражение событий, происходящих в жизнедеятельности персонала организации, инициируемые управленческими решениями, принятие которых обоснованно влиянием различных факторов. Кадровое производство — это всего лишь регистрационно-учётная деятельность.

Юридическая составляющая трудовых отношений достаточно важная задача при разрешении спорных ситуаций с персоналом, например, в случаях расторжения трудовых отношений по инициативе работодателя, проведениями реорганизационных и иных изменений, отражении на организационном уровне законодательных изменений и т.п.

Но при грамотно выстроенной системе управления персоналом в большинстве случаев Вы просто не попадёте в те конфликтно-кризисные ситуации со своим персоналом, которые Вам придётся решать в судебном порядке, требующем активации юридической составляющей.

В заключении ещё раз подчеркнём значимость системы управления персоналом в системе общего управления организацией, ибо ваша организация существует тогда и только тогда, когда есть люди: ваши конкуренты, ваши поставщики, ваши партнёры, ваши потребители, ваши коллеги и ваши сотрудники.

За сим всё, до новых статей.