Вызовы, связанные с цифровой трансформацией в банкинге. Взгляд IT-директора
Так как за масштабными проектами стоят живые люди, которым свойственно ошибаться, они не всегда проходят гладко. Я думаю, вы не один раз слышали про не самый удачный кейс TSB банка, закончившийся потерей 26000 клиентов, а также финансовыми и репутационными издержками.
Так нужна ли тогда цифровая трансформация, если она несет такие серьезные риски? Решать, безусловно, только вам, но мы хотели бы поделиться мыслями и идеями тех, кто уже начал этот процесс в своих банках.
Мы поговорили с директорами по IT ряда банков в странах Восточной Европы для того, чтобы услышать их взгляд на цифровую трансформацию, а также лучше понять, что мешало им ее начать и с какими вызовами они столкнулись в процессе.
1. Инвестиции.
Мы задавали вопрос о том, во сколько банку может обойтись переход к диджитал и как это можно рассчитать. Опросив представителей 10 банков, мы пришли к выводу о том, что размер инвестиций, который позволит добится ощутимых результатов, должен составлять около 10% от годовых затрат банка во время активной фазы трансформации. Активная фаза длится в среднем от 1 до 3-х лет. В дальнейшем, размер инвестиций может постепенно снижаться, но, очевидно, что цифровая трансформация — это процесс, который невозможно остановить, однажды начав. Он потребует постоянной финансовой подпитки.
Многие IT-директоры в качестве причины, препятствующей масштабной трансформации в банке, называют сложность с обоснованием и получением инвестиций. Одна из основных ошибок тех, кто занимается обоснованием их размера — это слишком прямолинейный подход. Акционеры получают калькуляцию затрат, к цифрам в которой, как правило, мало кто оказывается морально готов.
Этого можно избежать, поставив во главу угла не затраты, а показатели, отражающие эффект от инвестиций в диджитализацию, который получит банк: объем сэкономленных средств и времени, рост производительности труда, и т.д.
2. Кто ты, Директор по трансформации?
Роль директора по цифровой трансформации не нова, но все так же популярна.
Вопрос состоит в том, как оценить результат работы на этой должности. Совершенно точно, оценка должна основываться на конкретных метриках, таких как увеличение проникновения цифровых каналов, рост клиентской базы, рост удовлетворенности клиентов, эффективность продуктов/каналов и ряде других.
До того как будут достигнуты указанные метрики может пройти достаточно продолжительное время, поэтому важно определить конкретные промежуточные показатели. Ведь выступления на конференциях, многообещающие статьи в отраслевых изданиях и сотрясание воздуха грандиозными планами перед топ-менеджментом — это не цифровая трансформация банка.
Большинство директоров по трансформации, рассмотренные под таким углом, оказываются не в состоянии на что-либо серьезно повлиять и выполняют скорее маркетинговую функцию, представляя банк современным в глазах клиентов и конкурентов.
Цифровая трансформация вряд ли длится менее 3-4х лет. Взгляните на предыдущие места работы потенциального кандидата на эту должность, чтобы понять, мог ли он довести процесс до конца.
3. Digitization вместо Digitalization.
Нельзя изменить бизнес-модель банка, заменив лишь фасад. Точно так же, нельзя подменять диджитализацию банка оцифровкой. Ключевое отличие между этими терминами в том, что диджитализация подразумевает создание нового/инновационного процесса/продукта, в то время как оцифровка — это хоть и совершенствование, но все же существующих процессов/продуктов. В итоге, оцифровка не приводит к существенной экономии Возьмем, к примеру, процесс выдачи кредита. Сегодня процесс подачи заявки на кредит оцифрован многими банками, клиенту зачастую не нужно посещать отделение, но обработка заявки и принятие решение по ней осуществляется с участием сотрудника банка и требует часы или сутки. Такой подход можно назвать оцифровкой. В то же время, хватает примеров, когда кредитный процесс в банке полностью автоматизирован и благодаря системе принятия решений выдача кредита происходит практически в режиме реального времени без участия человека. Такой кредитный процесс вполне соответствует понятию диджитал.
В большинстве случаев банки идут менее тернистым путем и пытаются прямолинейно оцифровать существующие бизнес-процессы, выдавая это за прорыв.
Тот, кто выступает за Диджитализацию бизнеса, должен прежде всего думать о том, как сделать процессы действительном эффективными. Мерилом эффективности может стать глубина исключения из бизнес-процессов человеческого фактора.
4. 90% процессов по которым работает банк создано «неизвестным специалистом».
Это утверждение основано на том, как обычно в банке появляются те или иные процессы. Обычно цепочка состоит из трех шагов:
— банк регулярно сталкивается с проблемами запуска новых продуктов, низкой доходностью существующих, слишком длительным временем принятия решения по продукту, жалобами и неудовлетворенностью клиентов и тд.
— менеджмент ставит подчиненным задачу для решения вышеперечисленных проблем.
— исполнитель идет по пути наименьшего сопротивления и создает процесс, прежде всего удобный для себя, чаще всего просто копируя то, что он делал на предыдущем месте работы.
Проблема в том, что не всегда у исполнителей достаточно широты взгляда, чтобы выстроить не только удобный, но и согласованный с другими подразделениями процесс. Именно поэтому, приходя на новое место работы, новому сотруднику многие процессы хочется исправить, так как они кажутся несовершенным, работающими неправильно.
Решением может стать приглашение сторонних консультантов, а также привлечение к перестройке/ревизии процессов специалистов из иных подразделений банка, не являющихся «владельцами» бизнес-процесса.
5. Отсутствие понимания необходимости эволюции в цифру со стороны топ-менеджмента.
Это, пожалуй, самый сложный из всех случаев. То что IT это «Паровоз» нашего времени смогли или захотели понять не многие руководители. При этом проекты стоят очень дорого, а подход «работает не трогай» никто не отменял, соответственно, зачем что-то менять?
Отсутствие понимания приводит к отсутствию или недостаточности поддержки тех, на кого возложена ответственность за проекты.
Другим блокирующим фактором, который отмечают IT-директора, является служба безопасности, особенно, когда речь заходит о переходе в Cloud или к гибридной модели.
Надежда на то, что в правлении есть хотя бы один человек, который является адвокатом перехода к цифре.
6. Уровень IT команды банка.
Очень часто IT команда мыслит категориями AS IS. Это зачастую приводит к сопротивлению внедрению новых технологий, платформ в силу недостаточно глубокого их понимания. Всех IT-директоров можно условно разделить на два типа — тех, кто строит IT вокруг данных, готов к переходу к облачным технологиям и тех, кто привык отталкиваться от инфраструктурного подхода. Во втором случае, эволюция будет медленной, станет встречать сопротивление и, скорее всего, превращаться в Оцифровку.
Sergey Sochynskyy из Альфа-банк Украина отметил, что «кадры, т.е. IT специалисты банка, играют ключевую роль в процессе эволюции банка в диджитал, а драйвером процесса должен быть кто-то, кто знает банк изнутри. Мнение о том, что им можем стать внешний консультант — самообман».
Я согласен с этим тезисом, и считаю, что лучший результат получится от синергии между командой банка и сторонними подрядчиками.
7. Среди IT-директоров нет единства на счет определения «цифровой трансформации».
Более того, целый ряд из них отметил, что термин «цифровая трансформация» настолько «заезжен», что вызывает у них скорее негативные ассоциации. Сложно сегодня представить банк, который ничего не делает для перехода в цифру. В действительности, многие банки делают этот несистемно, точечно, не представляя это как масштабную программу изменений.
Мы пришли к тому, что усилия банков, направленные на переход к цифре, лучше называть цифровой эволюцией.
Эволюция в цифру, как следует из пунктов выше, сопряжена с целым рядом вызовов, и, как отметили наши собеседники, в ней нет правильного пути. Инвестиции, компетентные кадры, отсутствие поддержки «сверху» — это те проблемы с которыми вам придется столкнуться. Однако главный и самый сложный вопрос — это изменение мышления ваших сотрудников, которых нужно убедить стать сторонниками перемен.