Как владельцу выйти из операционки и не потерять бизнес? Пошаговый план
В них входит огромный спектр рутины:
- подсчет НДС;
- вывоз мусора;
- пополнение канцелярии и т. п.
Если при возникновении компании руководителю желательно управлять в «ручном» режиме, лично отдавая инструкции и решая экстренные насущные вопросы, при росте организации количество дел лишь растет. Сохранение операционной деятельности за собой не только будет отнимать все свободное время, но и существенно снизит потенциал бизнеса к дальнейшему росту и развитию. А совокупность накапливающихся со временем ошибок, усталости вовсе способна обернуться крахом предприятия.
Вот почему необходимо оставить за собой решение лишь стратегических вопросов, делегируя повседневные полномочия сотрудникам. Безболезненно выйти из операционки можно в восемь шагов.
Необходимо описать бизнес-процессы, в которых принимаете непосредственное участие, для последующего распределения обязанностей по отделам. Для этого каждый стоит расписать в формате: Зачем отдельные подпроцессы разбить по категориям: Таким образом будет проще определить ответственных за конкретный этап, а также выявить нехватку или избыток персонала на определенных позициях. Важно каждому действию придать ясность. Чтобы каждый сотрудник точно знал перечень своих задач. Для этого нужно ввести конкретные параметры процесса: Такое доработанное описание бизнес-процессов необходимо сделать открытым. Тогда каждый работник будет понимать, в каком порядке принимаются решения, на что влияют его действия, и к кому обратиться за помощью. В зависимости от сложности бизнес-процессов, выбирают один из доступных цифровых форматов планирования. Среди наиболее распространенных: Главное, остановиться на одном варианте и внедрить только его. Единая форма обеспечит оперативное ознакомление с нововведениями и изменениями. Всему нужна цель. Поэтому при выходе из операционной деятельности нужно задать план, по которому будет работать компания. Для этого определяют контрольные показатели: Если их изменения на протяжении 6 — 12 месяцев соответствуют или приближены к ожиданиям, можно выходить из операционки. Если показатели непредсказуемы, придется дожидаться нормализации, устраняя недочеты на местах. Дистанцирование от решения повседневных задач не означает выход из бизнеса. У собственника должна оставаться возможность в любой момент ознакомиться с показателями, чтобы контролировать действия менеджеров и рядовых сотрудников. Обычно для этого используются CRM-системы. Отсутствие контроля не только негативно скажется на бизнесе, но также может свидетельствовать о незаконной деятельности управляющих. Найм главбуха или коммерческого директора должны быть привилегией собственника. Однако назначения на рядовые должности стоит передать руководителям отделов и проектов. Пусть специалисты: И даже в рамках описанной схемы введением новичка в курс дела обычно занимаются сотрудники отдела кадров или непосредственный начальник на месте, чтобы не отвлекать руководителя среднего звена. Сотрудники лучше справляются с работой, если видят комплексный созидательный процесс. Также это снижает вероятность возникновения конфликтов в коллективе. Поэтому компании необходимо сформулировать и документально зафиксировать: Отвечать за внедрение корпоративной этики в повседневную жизнь организации будут HR-специалисты. Систематизировать отчеты и локальные кадровые перестановки позволит регулярный менеджмент. В него входят такие инструменты как: Благодаря выстроенной системе персонал обретет большую автономность, а обнаружение и исправление недочетов станет проще. Даже в отлаженном бизнесе будут возникать ситуации, когда требуется оперативное вмешательство. Чтобы полность оградить себя от каждодневных звонков, потребуется заместитель, который полностью примет на себя обязанности руководителя вместо собственника. Менеджер приходит на позицию двумя путями: Первый может не обладать достаточными навыками, потребуется время на обучение и привыкание. Зато его лояльность компании и расположение других сотрудников будут на высоком уровне. Второй, хоть и обладает нужными компетенциями, может не вписаться в коллектив. А поиск подходящего по всем параметрам кандидата потребует много усилий, времени и средств. Поэтому выбор между двумя вариантами не всегда очевиден.
Шаг № 1: Ревизия операционной деятельности
Шаг № 2: Детализация выявленных процессов
Шаг № 3: Выбор инструментов управления
Шаг № 4: Составление плана развития
Шаг № 5: Обеспечение доступа к отчетам
Шаг № 6: Делегирование кадровых решений
Шаг № 7: Создание корпоративной культуры
Шаг № 8: Внедрение инструментов менеджмента
Шаг № 9: Поиск эффективного управленца