Случай из практики – к чему приводит неверная система мотивации

Много лет назад я работал бизнес-аналитиком (фактически — внутренним бизнес-консультантом по управлению) в компании, занимавшейся поставкой в Россию сельскохозяйственного оборудования премиального импортного бренда. Компания занималась, что называется, «процессом полного цикла» — поставка техники, сервисное обслуживание, снабжение запчастями. Процессная зрелость была невысокой, но компания созрела для формализации процессов, и понемногу внедрялось процессное управление.

Задача формализации бизнес-процессов и разработки соответствующей оргструктуры была очень интересной, и для этого собирали мы разные примеры, под которые раньше всё делалось ad hoc («к случаю»).

И вот произошёл однажды интересный случай, ставший полезным внутренним бизнес-кейсом.

Вызвал один из клиентов нашего механика на проведение ТО (технического обслуживания) одного трактора — общая диагностика, замена расходных материалов (масло, прокладки и т.п.), проведение необходимых регулировок и т.д. А надо сказать, что стоимость такого аппарата была немалая — порядка 200 тысяч евро. Серьёзная машина. И напичкана электроникой, как полагается.

Механик работы провёл, вернулся, перешёл на следующие задачи. И вдруг поступает рекламация от заказчика, мол, «механик не закрутил пробку картера, при работе трактора в поле всё масло вытекло, трактор встал посреди поля, автоматика блокирует запуск», заказчик вызывает механика на повторный выезд — исправлять огрехи.

Механик приехал, проверил сливную пробку — действительно, не закручена (хотя он клялся, что всё проверил и закрутил). Механик сделал всё необходимое, оформил акт, но заказчик платить отказывается — работы в порядке рекламации за некачественно выполненный сервис. Ладно, списали на ошибку механика, потеряли некоторую сумму (немаленькую), вроде, даже штраф механику выставили.

И вдруг снова, после другого ТО на другом тракторе того же заказчика — вызов по рекламации.

Стали разбираться (ввели практику помечать при ТО пробки краской и фотографировать для внутреннего отчёта) — и тут выяснилось, что пробка чуть сорвана. То есть, пока масло холодное в стоящем тракторе, оно вязкое и не вытекает. Но при работе нагревается, вязкость масла падает, оно становится более жидким и текучим, плюс давление возникает в картере, и масло начинает капать. Малозаметно, но за полдня работы в поле вытекает достаточно, чтобы автоматика по датчику уровня масла заблокировала работу машины.

Что же выяснилось при разборе ситуации?

Оказалось, что в этом хозяйстве ввели систему мотивации наёмных механизаторов, где премия распределялась пропорционально доле работника в общей выработке. И не учло начальство, что если один механизатор сломает все чужие трактора, то он 100% премии и получит, в то время как из остальных вычтут за недовыработку плана. Даже если общие показатели плана сорваны. Не предусмотрело руководство фермерского хозяйства такой вариант.

Владельцу компании предъявили фото закрученных пробок с маркерами (краской просто полоску на пробке и корпусе картера малозаметную сделали) из отчёта с отпечатанной датой, тот вызвал своих механизаторов, стал разбираться — впрочем, по премии и вычислили луддита. Как наказали, не знаю, но рекламаций больше не было.

А мораль сей истории простая. Если вводитcя система мотивации на основе KPI, то необходимо тщательно взвешивать все аспекты, влияющие на этот KPI. И сам KPI должен быть разработан с умом, грамотно, логично и с учётом всех возможных ситуаций, в т.ч. и вредительства. Иначе работники найдут лазейку, которая может нанести серьёзный вред всему делу. И последствия нахождения этой лазейки могут быть фатальными.

Более того. При разработке бизнес-модели своего бизнеса, или при разработке отдельных решений, в т.ч. в части мотивации персонала, лучше не заниматься самодеятельностью, а довериться профессионалу, который не только знает, КАК НАДО, но и, что важнее, знает, КАК НЕ НАДО делать.

Да, нанять профессионала стОит недёшево. Но всё же — куда дешевле, чем понести убытки от неверного управленческого решения.