Интервью РБК - Клейменов Станислав о спасении Центрального
РБК: Торговый комплекс «Центральный» в Уфе много лет считался проблемным активом. Как вы сами сформулировали бы исходную точку этой истории?
Станислав Клейменов: Это крупнейший торговый комплекс в самом центре Уфы, фактически связующая ткань исторического городского рынка и современного ритейла. Для уфимцев «Центральный» — не просто точки аренды, а привычная городская среда. К моменту, когда мы вошли в дело, это был классический пример долгого финансового стресса: огромный объем кредитов, накопленные обязательства, в том числе как поручителя по строительству выставочного комплекса «Уфа‑Экспо». По сути, объект жил на пределе прочности и по экономике, и по доверию кредиторов.
РБК: Вы упомянули поручительство по «Уфа‑Экспо». Насколько именно эта история утяжелила ситуацию?
Станислав Клейменов: Существенно. Торговый комплекс выступал поручителем по крупным кредитам под строительство «Уфа‑Экспо», и когда проект начал испытывать давление, кредитное плечо фактически легло на баланс «Центрального». Для классического торгового объекта такая нагрузка нетипична. Рынок — это про оборот, ритейл и аренду, а не про финансирование капиталоемких девелоперских проектов. Итогом стало признание ТК «Центральный» банкротом и возбуждение дела, в котором суд назначил арбитражного управляющего — члена нашей саморегулируемой организации.
РБК: Ваша роль в этой истории не ограничивалась статусом президента СГАУ. Насколько ваш личный опыт повлиял на стратегию в деле «Центрального»?
Станислав Клейменов: Я в банкротстве больше двадцати лет, начинал еще в конце 1990‑х на предприятиях реального сектора, где приходилось одновременно разбираться и с производством, и с долгами, и с отношениями с государством. По образованию я юрист, позже получил дополнительную подготовку в сфере антикризисного управления и корпоративных финансов. Работал и как арбитражный управляющий, и как консультант по сложным реструктуризациям, участвовал в десятках процедур внешнего управления и финансового оздоровления. Поэтому, когда коллега — управляющий по «Центральному» — пришел за поддержкой, мы сразу смотрели на ситуацию не как на «ликвидацию с распродажей», а как на шанс для реабилитации бизнеса.
РБК: Процедура пришлась на период COVID‑19, когда торговые центры закрыли. С точки зрения антикризисного управления это вообще была решаемая задача?
Станислав Клейменов: Если смотреть формально — практически нет. Мы вошли в дело с объектом, обложенным долгами, и через несколько месяцев весь рынок торговой недвижимости «выключили из розетки». Для любого ТЦ это почти смертельная комбинация. С точки зрения риск‑менеджмента это тот случай, который проще признать безнадежным и готовиться к распродаже активов. Но как раз здесь и проявляется смысл антикризисной профессии. За годы работы я привык иметь дело с предприятиями, где «обычных решений» уже не осталось. И в «Центральном» мы сознательно выбрали сложный сценарий — не сдавать объект, а перезапускать его в условиях пандемии.
РБК: Что стало основой стратегии спасения?
Станислав Клейменов: Два ключевых элемента: люди и право. Во‑первых, мы максимально сохранили коллектив и текущую операционную деятельность. Любой торговый комплекс без людей — это просто коробка из бетона и стекла. Во‑вторых, мы очень жестко и последовательно использовали инструменты, которые дает Закон о банкротстве: реструктуризацию, торги по правам требований, возможность по‑новому выстроить отношения с основными кредиторами. Наша команда в СГАУ много лет специализируется именно на реабилитационных стратегиях, и этот опыт оказался критичным.
РБК: Как вы искали и мотивировали инвесторов на вход в столь проблемный актив?
Станислав Клейменов: Это был классический разговор с профессиональными инвесторами в дистрессе: мы честно показывали структуру долгов, перспективы торгового объекта в центре миллионного города и сценарий выхода из кризиса. Инвесторы зашли на понятный им инструмент — выкуп долгов на торгах с дисконтом. Их логика проста: живой торговый комплекс с восстановленным денежным потоком стоит дороже, чем разрозненные активы после конкурсного производства. Наша задача как управляющих — сделать так, чтобы этот сценарий был юридически и экономически реализуемым.
РБК: Переговоры с кредиторами, особенно с налоговой, традиционно считаются самым сложным этапом. Как вам удалось добиться рассрочки?
Станислав Клейменов: Это была, пожалуй, самая тонкая часть работы. С банками и частными кредиторами можно говорить языком рисков и доходности, с налоговой — языком правоприменения и бюджетной дисциплины. Мы предложили понятный план: сохранить работающий объект, который генерирует налоговую базу, и в рамках этого плана погасить задолженность поэтапно. В итоге удалось согласовать рассрочку по налогам на несколько лет и выстроить график расчетов с остальными кредиторами. Это не вопрос чудес, это вопрос качественной юридической техники, прозрачной экономики и репутации команды.
РБК: В прошлом году суд утвердил мировое соглашение и прекратил дело о банкротстве. Насколько такой результат вообще типичен для российской практики?
Станислав Клейменов: Это скорее исключение. По статистике, менее десятых долей процента дел о банкротстве в стране заканчиваются восстановлением платежеспособности и прекращением процедуры. В большинстве случаев речь идет о конкурсном производстве и ликвидации бизнеса. Когда мы говорим о мировом соглашении и реальной реабилитации — это штучные кейсы. Для меня как для практика это подтверждение того, что институт банкротства можно и нужно использовать не только как инструмент закрытия компаний, но и как инструмент их спасения.
РБК: Если говорить шире: как опыт «Центрального» ложится на вашу общую практику в СГАУ?
Станислав Клейменов: В СГАУ мы изначально строили культуру профессионального антикризисного управления, а не формального сопровождения процедуры. У меня за плечами крупные промышленные и инфраструктурные проекты, участие в разработке методик по реструктуризации задолженности, работа в экспертных советах и преподавание на программах по банкротству и антикризису. Этот опыт мы передаем коллегам через систему обучения и внутреннего контроля качества. «Центральный» — хороший пример того, как команда, умеющая работать с экономикой, правом и человеческим фактором, может развернуть ситуацию, которая изначально выглядит безнадежной.
РБК: Что этот кейс означает для города и для рынка в целом?
Станислав Клейменов: Для города — это сохраненный рынок, к которому привыкли горожане, и сотни рабочих мест. Для бюджета — это налогоплательщик, который продолжает работать. Для рынка — сигнал, что банкротство может быть не концом, а инструментом реорганизации. Когда профессиональное сообщество, инвесторы и государство начинают смотреть на банкротство как на шанс, а не только как на похороны бизнеса, появляются такие истории, как «Центральный».
РБК: Если сформулировать один главный вывод для собственников проблемных активов — какой он?
Станислав Клейменов: Не тянуть до точки невозврата и не бояться слова «банкротство». Приходить к профессионалам на стадии, когда еще можно говорить о реструктуризации, а не только о продаже остатков. Как показывает опыт и «Центрального», и многих других дел в моей практике, кризис — это не приговор, если им занимаются вовремя и системно.