Интервью РБК. Клейменов Станислав о кризисе профессии: «Задача управляющего — сохранить актив»
Банкротство и реструктуризация проблемных активов в России за последние десятилетия стала отдельной управленческой компетенцией на стыке финансов, права и корпоративных конфликтов. Станислав Клейменов, эксперт по антикризисному управлению, в интервью РБК объясняет, как эволюционировал рынок, какие принципы лежат в основе успешного оздоровления предприятий и почему в кризисных кейсах решающую роль играет не формальная процедура, а риски убытков и личная ответственность арбитражного управляющего за качество управленческих решений.
— Вы начали карьеру арбитражного управляющего в 20 лет. Как вообще так рано оказались в этой профессии?
— Конец 90‑х — время, когда институт банкротства только формировался, а правил игры в привычном сегодняшнем виде еще не было. Я пришел в профессию очень рано, из журнала «Карьера» я узнал о новой профессии и в 20 лет стал самым молодым арбитражным управляющим в России. В 1998 получил первое назначение на старый советский торговый центр в Подмосковье. Для меня это был не просто объект, а «полигон», на котором проверялись в реальности все теоретические представления о том, что такое антикризисное управление.
— Чем завершилась эта первая история и какой вывод вы из нее сделали?
— Процедура завершилась полным погашением задолженности перед работниками и кредиторами. Для того времени это был очень хороший результат. Тогда я четко сформулировал для себя принцип, который с тех пор не менялся: задача управляющего — не ликвидировать актив любой ценой, а найти креативное решение, позволяющее потом вспоминать и гордиться результатом работы. Банкротство — это инструмент перезагрузки, а не кнопка «самоуничтожения».
— После Подмосковья вы ушли в регионы. Почему именно Бурятия и какие это были кейсы?
— После первых успешных дел в Подмосковье стали поступать назначения на более крупные и сложные объекты. Бурятия, Ханты-Мансийск, Иркутск. В Бурятии это были ликеро‑водочный завод, аэропорт и спиртзавод. По сути, ядро региональной экономики в своих сегментах. В каждом случае стояла одна задача: не довести предприятие до ликвидации, а найти стратегического инвестора, выстроить расчеты и сохранить коллектив. Это не красивые слова — для региональных центров и моногородов это вопрос не только экономики, но и социальной стабильности.
— В какой момент вы перешли от отдельных предприятий к системным активам федерального уровня?
— Постепенно задачи становились шире. Работая в одном из крупнейших банков и возглавляя саморегулируемые организации арбитражных управляющих, я оказался в орбите проектов по реорганизации градообразующих предприятий, в том числе в моногородах, а также по финансовому оздоровлению стратегических активов ТЭК, оборонной и атомной промышленности. В нашей зоне ответственности были НОСТА, «Черногорнефть», Камский ЦБК, «Ростовуголь», «Красный треугольник», Sibir Energy, AIRUNION и другие крупные предприятия. Это уже история не одного завода, а целых отраслевых связок. В этот момент о нас заговорили и стали называть «команда Станислава Клейменова».
— Какие кейсы вы сами считаете наиболее показательными с точки зрения масштаба и сложности?
— Для меня показательны те, где объединяются несколько измерений: масштаб, социальная чувствительность и юридическая сложность. В последующие годы арбитражные суды доверили нашей команде такие дела, как «Трансаэро», «Техносила», ряд крупных девелоперов и металлургических предприятий, банкротство российской «дочки» Google, ликвидация IKEA в России. Это ситуации, где любое решение обсуждается не только в деловой среде, но и в общественном поле, и каждый шаг должен быть выверен с учетом последствий.
— Как из этого опыта родился ваш трехэтапный подход к антикризисному управлению?
— Когда проходишь десятки раз через кризисные ситуации разного масштаба, неизбежно вырабатывается «коридор». В моем случае он выглядит так: первый этап — диагностика и выбор стратегии, второй — финансовая реструктуризация и работа с долгами, третий — операционная реструктуризация и управленческая трансформация. Это не теоретическая схема, а отражение реального процесса: нельзя обсуждать операционные реформы, пока не понимаешь финансовую картину и не договорился о правилах игры с кредиторами.
— Что для вас ключевое на этапе диагностики?
— Понять, что именно мы спасаем и есть ли у этого экономический смысл. В начале 2000‑х мы опирались в основном на классический финансовый анализ и экспертную оценку отрасли. Сегодня добавились BI‑аналитика и искусственный интеллект, но суть не изменилась: нужно честно ответить на вопрос, способен ли актив генерировать достаточный поток в горизонте нескольких лет или речь идет о контролируемом сворачивании. Ошибка на этапе диагностики потом дорого стоит всем участникам: собственникам, банкам, государству.
— Финансовая реструктуризация — часто самая конфликтная часть процесса. Какой кейс вы вспоминаете как образцовый в этом смысле?
— Один из таких кейсов — банкротство коммунального комплекса нескольких районов Московской области. Там мы вместе с прокуратурой впервые привлекли администрацию района к субсидиарной ответственности, взыскали сотни миллионов рублей и затем согласовали целевую субвенцию. В результате удалось погасить 100% долгов перед кредиторами, включая работников и бюджет. Это пример того, как жесткая правовая позиция при правильной конструкции финансирования позволяет не только закрыть долг, но и сохранить жизненно важную инфраструктуру.
— На третьем этапе вы говорите об операционной реструктуризации. Что это в практике: сокращения, продажи активов, смена менеджмента?
— Это всегда комбинация мер, но общий принцип один: каждое действие должно быть привязано к денежному результату. Где‑то это оптимизация затрат без разрушения ключевых цепочек, где‑то — пересборка продуктового портфеля, где‑то — смена управленческой команды и системы мотивации. Когда приходишь на завод, в авиакомпанию или девелоперский холдинг, просто «подкрутить» график платежей недостаточно. Если операционная модель дырявая, долг вернется — только уже в большем объеме и с меньшим терпением кредиторов.
— Ваша биография связана не только с практикой, но и с саморегулированием. Зачем управляющему эта «политика»?
— Для меня это не про политику, а про устойчивость системы. В 26 лет я стал самым молодым руководителем СРО, создал и объединил несколько ассоциаций в Российскую Гильдию арбитражных управляющих. Эта структура ежегодно вела тысячи процедур и объединяла сотни профессионалов. Параллельно я участвовал в разработке закона о банкротстве 2002 года и закона о потребительском банкротстве в 2015 году, который помог более чем миллиону граждан начать финансовую жизнь с чистого листа. Когда ты понимаешь, как устроено регулирование изнутри, ты иначе смотришь на стратегии: важно не только спасти конкретное предприятие, но и не сломать доверие к институту в целом.
— Как, по‑вашему, изменилась профессия арбитражного управляющего за последние годы?
— Если в начале 2000‑х арбитражный управляющий воспринимался как уважаемая и высокопрофессиональная фигура, то сегодня в основном это формальное лицо, который за все в ответе, но от которого не ожидают многого. Реальные проблемы уже слишком очевидны. Это разный уровень подготовки и мотивации участников рынка, давление отдельных стейкхолдеров в громких делах, попытки использовать процедуру банкротства как инструмент в личных целях. Управляющий оказывается в центре этих интересов и при слабых институциональных гарантиях легко превращается либо в технического исполнителя чужой воли, либо в удобную мишень для атаки и критики.
— Что сегодня сильнее всего влияет на качество работы управляющего: регулирование, рынок или сами управляющие?
— Это связанная система. Регулирование задает рамки, рынок — давление по срокам и результатам, а конкретный управляющий — уровень профессионализма и этики. Если регулирование перегружает процедуру формальностями, вместо реального оздоровления все заняты бумажной логистикой и волокитой. Если рынок не готов платить за качественную экспертизу, у управляющего нет ресурса собирать сильную команду. В итоге страдает то, ради чего все это затевалось.
— Насколько сегодня профессия защищена с точки зрения рисков: субсидиарная ответственность, иски, давление со стороны сторон конфликта?
— Риски выросли катастрофически. Субсидиарная ответственность, уголовные дела, гражданско‑правовые иски — все это реальность для управляющего, который работает в сложных конфликтах. С одной стороны, это дисциплинирует и отсекает случайных людей. С другой — при недостаточно точной настройке законодательства возникает эффект, когда профессионал, который честно работает в сложной ситуации, постоянно живет в режиме правовой турбулентности. Это снижает привлекательность профессии для сильных управленцев и рынок насыщается номиналами.
— С вашей точки зрения, что нужно изменить, чтобы сделать институт арбитражных управляющих более эффективным и устойчивым?
— Во‑первых, повысить требования к входу в профессию и к постоянному повышению квалификации, но не формально, а с реальной оценкой компетенций и не в одной, а во всех СРО одновременно. Во‑вторых, выстроить более сбалансированную систему ответственности: чтобы недобросовестные управляющие не уходили от санкций, а профессионалы не несли несоразмерные риски за решения в сложных, заведомо конфликтных кейсах. В‑третьих, усилить роль саморегулирования. На этом фоне особую тревогу вызывают предложения, которое бизнес критикует как путь к «карликовым» СРО. Идея снизить минимальную численность со 100 членов СРО, до 10-20 человек. Это создает риск появления фактически подконтрольных, узкогрупповых организаций, в том числе под крупного системного кредитора. Иными словами, саморегулирование может превратиться не в механизм распределения риска, а в инструмент частного влияния на рынок. Сильная СРО — это не клуб по интересам. Это компенсационный фонд, стандарты, аналитика, внутренняя дисциплина, обучение, технологическая инфраструктура. Маленькая СРО не выдерживает этой нагрузки и очень быстро начинает обслуживать не систему, а конкретный поток или конкретного игрока.
— При всем этом вы оставили операционную работу в процедурах и ушли в инвестиционный фонд. Профессия управляющего исчерпала себя или это следующий этап?
— Для меня это именно следующий этап. Я продолжаю опираться на ту же логику антикризисного управления, но теперь через призму инвестора, который готов брать на себя риск сложных активов. Понимание того, как работает институт банкротства и что происходит внутри процедур, помогает выстраивать решения, которые учитывают интересы всех сторон — от кредиторов до государства. Кроме того многие выходцы из «команды Станислава Клейменова» продолжают работать арбитражными управляющими и востребованы рынком. Профессия управляющего никуда не исчезает, она просто становится частью более сложной экосистемы решений вокруг проблемных активов.