Франшизу часто продают как компромисс между собственным бизнесом и пассивными инвестициями. Не нужно самостоятельно придумывать продукт, искать поставщиков, строить маркетинг и несколько лет набивать шишки: платишь за готовую систему, открываешь точку и работаешь по инструкции. Звучит привлекательно, особенно для человека, который накопил несколько миллионов рублей, но никогда раньше не занимался бизнесом.

Проблема в том, что франшиза не отменяет предпринимательские риски. В некоторых моделях она действительно их снижает, а в других к обычным рискам добавляются еще роялти, обязательные закупки, ограничения со стороны управляющей компании и зависимость от чужого бренда.

Я много лет занимаюсь оценкой бизнеса и финансовым моделированием. Через нас регулярно проходят проекты, которые на презентации выглядят отлично, а после пересчета экономики оказываются совсем другими. Причем проблема обычно не в ошибке на 5–10%: иногда после учета всех расходов предполагаемая прибыль уменьшается в два раза.

Поэтому перед покупкой франшизы я бы начинал не с вопроса «известен ли бренд», а с другого: кто, как и на чем зарабатывает в этой модели.

Что на самом деле продают под видом франшизы

В российском законодательстве отдельного понятия «франшиза» фактически нет. Отношения между сторонами обычно оформляют через договор коммерческой концессии, лицензионный договор или различные смешанные конструкции. Для покупателя это не юридическая формальность.

Если вам обещают право работать под известным брендом, первым делом стоит проверить сам товарный знак: существует ли он, кому принадлежит и на какие товары или услуги зарегистрирован. Бывает, что товарный знак зарегистрирован на физическое лицо, а договор предлагает подписать совершенно другое ООО. Еще один распространенный вариант — сообщить покупателю, что знак «на регистрации». Но заявка и зарегистрированный товарный знак — не одно и то же: в регистрации могут отказать.

Есть и более странные конструкции. Вместо передачи прав покупатель получает договор оказания услуг, консультационный договор или некое «партнерское соглашение». В комплекте ему дают инструкции, брендбук, обучение и рекомендации по поиску помещения. Внешне это похоже на франшизу, но юридически — уже не всегда.

Поэтому еще до обсуждения окупаемости стоит понять, за что конкретно вы платите паушальный взнос и какие права получаете взамен. Само по себе условие договора о том, что взнос «не возвращается ни при каких обстоятельствах», не означает, что правообладатель может получить деньги и ничего не передать партнеру.

Для покупателя отсюда простой практический вывод: фиксировать нужно все — какие документы передали, когда открыли доступ в IT-систему, чему обучили сотрудников, какие регламенты предоставили. Через несколько лет именно эти бумаги могут стать главным доказательством того, что стороны действительно исполнили договор.

За что имеет смысл платить франчайзеру

При всех рисках хорошая франшиза действительно дает несколько серьезных преимуществ.

Опыт, который кто-то оплатил до вас

Это, на мой взгляд, одна из главных ценностей франшизы. Если сеть открыла несколько сотен точек, она уже знает то, что начинающий предприниматель будет выяснять на собственных деньгах: какая локация дает нужную выручку, сколько клиентов приходит в первые месяцы, какой процент выручки можно отдавать за аренду, сколько сотрудников необходимо на смене, какие позиции меню или ассортимента реально продаются, сколько товара придется списывать и сколько денег понадобится до выхода на безубыточность.

У одиночного предпринимателя такой статистики просто нет. Но здесь есть важная оговорка: франчайзер почти всегда показывает красивую финансовую модель. Поэтому вместо вопроса «какая средняя выручка по сети» лучше просить реальные данные — медиану, нижний квартиль, результаты слабых точек и количество закрытий за последние два года. Средняя температура по сети мало помогает понять, что будет именно с вашим объектом.

Оптовые закупки

Здесь выгода легко считается. Сеть из нескольких сотен пекарен, ресторанов или сервисных точек закупает оборудование и сырье совершенно иначе, чем предприниматель с одной точкой.

Предположим, сетевые условия позволяют экономить 3–5 процентных пунктов себестоимости. При месячной выручке 3 млн рублей это уже 90–150 тысяч рублей. Иногда одной этой экономии достаточно, чтобы компенсировать значительную часть роялти.

Но проверяется это очень просто: получите спецификацию франчайзера и сравните цены хотя бы с тремя независимыми поставщиками. Если «специальная цена для партнеров» оказывается выше рынка, вы нашли еще один источник заработка управляющей компании.

Маркетинг

Здесь важно разделить две совершенно разные вещи. Первая — реклама, которая приводит покупателей в вашу пиццерию, лабораторию, образовательный центр или магазин. Вторая — реклама самой франшизы, которая приводит управляющей компании новых франчайзи.

Для действующего партнера полезен первый маркетинг. Второй в лучшем случае ничего ему не дает, а в худшем создает еще одну точку той же сети поблизости. Поэтому большая известность франшизы сама по себе ничего не говорит о силе бренда среди покупателей.

Стандарты и обучение

Этот актив часто недооценивают. Хорошая сеть умеет не только объяснить владельцу, как устроен бизнес, но и быстро обучить обычного сотрудника работать по стандарту. Чем сильнее дефицит персонала, тем дороже становится такая система.

Если нового администратора можно за неделю обучить по понятному регламенту, а качество услуги после увольнения очередного сотрудника не рушится, это реальная ценность франшизы.

Скорость запуска

Франшиза часто экономит не столько деньги, сколько время. Вместо нескольких месяцев поиска поставщиков, проектирования процессов и тестирования продукта предприниматель получает готовую последовательность действий. Если система действительно работает, точку можно запустить за несколько месяцев, а не потратить год на самостоятельные эксперименты.

Но за эту скорость придется платить постоянно.

Почему роялти 5% может забрать половину прибыли

Одна из самых распространенных ошибок — смотреть на роялти как на небольшой процент. Например, 5% кажется незначительной платой. Но роялти обычно считают не от прибыли, а от выручки.

Допустим, бизнес приносит 3 млн рублей в месяц и без платежей франчайзеру имеет рентабельность 10%. Значит, прибыль — 300 тысяч рублей. Роялти 5% от выручки — это 150 тысяч. Получается, франчайзер забрал не 5% вашей прибыли, а половину. При рентабельности 25% тот же платеж съест уже 20% прибыли.

Поэтому полезно держать в голове простую формулу:

Доля прибыли, которую забирает роялти = ставка роялти / рентабельность бизнеса до роялти.

Именно поэтому роялти нужно анализировать не отдельно, а только вместе с полной экономикой точки.

Как меняется экономика обычной пекарни

Представим городской формат кафе-пекарни. Инвестиции — около 6 млн рублей, выручка — 3 млн рублей в месяц. В презентации можно увидеть вполне привлекательную операционную прибыль, но затем начинаются отчисления управляющей компании, маркетинговые платежи, IT, налоговая нагрузка и другие расходы.

Если совокупные платежи сети составляют 7% оборота, это 210 тысяч рублей в месяц. На уровне выручки цифра выглядит небольшой, но если первоначальная прибыль бизнеса составляла 750 тысяч рублей, франчайзер уже получает 28% этой прибыли.

Дальше необходимо учитывать налоги. Если часть налоговой нагрузки невозможно переложить на покупателя повышением цены, она вычитается непосредственно из маржи. В результате от красивых 700–750 тысяч рублей месячной прибыли иногда остается около 350–400 тысяч. И это уже совсем другая инвестиция.

Хороший пример тоже может быть дорогим

Интересный пример — крупные сети пиццерий, которые довольно подробно раскрывают экономику своих точек. В этом случае сама по себе величина платежей франчайзеру не говорит, что франшиза плохая. Наоборот, сильный бренд, технологии, IT-система, логистика и маркетинг могут стоить дорого именно потому, что они действительно что-то дают партнеру.

Но покупателю все равно важно понимать арифметику. Если управляющая компания получает несколько процентов оборота, то при относительно невысокой марже точки ее доля в операционной прибыли оказывается уже десятками процентов.

Поэтому правильный вопрос звучит не так: «Высокое ли здесь роялти?» А так: «Что я получаю за эти деньги и сколько заработал бы без франшизы?» Иногда ответ будет в пользу сети, а иногда выяснится, что предприниматель отдает значительную долю прибыли только за вывеску и набор инструкций.

Самый важный вопрос: на чем зарабатывает франчайзер

Это, пожалуй, самый полезный способ быстро оценить франшизу. Есть несколько типовых источников дохода управляющей компании.

Роялти с оборота. Чем больше зарабатывает ваша точка, тем больше получает франчайзер. Такая модель хотя бы частично синхронизирует интересы сторон.

Паушальный взнос. Деньги управляющая компания получает в момент продажи франшизы. Дальнейший успех конкретной точки влияет на ее доход значительно меньше.

Продажа обязательного товара. Франчайзер зарабатывает, когда отгрузил вам продукцию. Продали вы ее конечному клиенту или через год спишете со склада — это уже ваша проблема.

Оборудование, ремонт и мебель. Иногда значительная часть экономики управляющей компании формируется еще до открытия точки: партнер обязан купить конкретное оборудование, заказать проект или ремонт у рекомендованного подрядчика.

Все четыре модели сами по себе законны и могут быть рабочими. Проблема начинается тогда, когда большая часть денег франчайзера появляется до того, как партнер продал что-либо своему первому клиенту. Тогда интересы сторон расходятся.

Как быстро понять, совпадают ли ваши интересы

Я бы спросил управляющую компанию: какую долю вашей выручки формируют роялти действующих партнеров, а какую — паушальные взносы, оборудование и товары новым франчайзи?

Если бизнес живет преимущественно за счет продажи новых франшиз, это уже повод изучать его особенно внимательно. Сеть в идеале должна богатеть вместе с действующими точками.

Хороший пример другой логики — лабораторный бизнес. Например, франчайзер может получать небольшие роялти, но зарабатывать на самих исследованиях, которые партнер направляет в его лабораторию. Тогда чем больше пациентов приходит к франчайзи, тем больше зарабатывают обе стороны. Экономические интересы совпадают.

Чем опасны товарные франшизы

Особенно внимательно стоит смотреть на модели, где управляющая компания одновременно является поставщиком товара. Возьмем сезонную торговлю подарками или аксессуарами. Франчайзер продает партнеру товар еще осенью и в момент поставки уже получает свою выручку.

Дальше начинается совсем другая экономика. Если декабрь оказался слабым, непроданные пледы, подарки или аксессуары остаются у франчайзи. Ему же платить аренду, зарплаты и хранить остатки до следующего сезона. Франчайзер свою часть сделки уже завершил.

Подобная модель сама по себе не обязательно плохая. Но нужно понимать, кто несет риск непроданного товара. Если целиком партнер, а управляющая компания получает прибыль на отгрузке, их интересы совпадают гораздо хуже, чем при классическом роялти.

Еще один риск — зависимость от личности основателя. Когда франшиза строится вокруг медийного предпринимателя, вы покупаете не только бизнес-модель, но и репутационный риск. Человек может поменять направление деятельности, попасть в скандал или просто потерять интерес аудитории. Управлять этим партнер не сможет, хотя последствия почувствуют его точки.

Почему аудитория блогера не равна клиентам ресторана

С похожей ошибкой мы столкнулись при расчете одного ресторанного проекта. Это была не классическая франшиза, но сама логика практически идентична.

Планировалось открыть две точки в центре города примерно по 80 м² каждая. Отдельно — заготовочный цех в районе, где аренда значительно дешевле. Финансовая модель показывала около 6 млн рублей выручки на каждую точку и рентабельность примерно 20%. На бумаге все выглядело логично, но после пересчета появились проблемы.

Первая — отдельное производство было спроектировано примерно под восемь заведений, хотя открывались только два. Аренда помещения, технолог, четыре повара, холодильники, транспорт и прочие расходы давали около 980 тысяч рублей ежемесячно. Если распределить их на восемь ресторанов, получается примерно по 122 тысячи на точку. Если ресторанов два — уже по 490 тысяч. Центральное производство имеет экономический смысл на масштабе. Без масштаба предприниматель просто создает себе еще одно помещение, еще один штат и дополнительную логистику.

Вторая проблема — сами помещения в центре. Аренда каждого стоила около 720 тысяч рублей ежемесячно. При выручке 6 млн рублей это 12% оборота: высоко, но теоретически допустимо. Только расчетный трафик не подтверждал выручку 6 млн. Людей на улице было много, но значительная часть — офисные сотрудники и туристы. Днем им нужен был быстрый обед примерно за 500 рублей, а концепция ресторана предполагала чек существенно выше. Большой поток людей и большой поток ваших клиентов — совершенно разные вещи.

Третьей ошибкой стала аудитория основателя. В модели предполагалось, что около 40% выручки обеспечат подписчики блогера. Посчитали: охват публикаций — около 120 тысяч человек, в нужном городе находится примерно 18% аудитории, и даже при хорошей конверсии это несколько сотен визитов. При среднем чеке около 1900 рублей получаем примерно 1,2 млн рублей выручки в первый месяц — и это еще оптимистичный сценарий.

Через несколько месяцев большая часть людей, которые хотели посмотреть новое заведение, уже придет. Дальше повторный визит зависит от кухни, сервиса, цены и местоположения, а не от количества подписчиков. Миллион подписчиков по всей России не заполняет столики во вторник вечером в конкретном районе Петербурга или Москвы.

Что получилось после пересчета

Точка безубыточности оказалась примерно на уровне 3,8 млн рублей выручки на одно заведение, а реальный расчет трафика давал около 3,6 млн. То есть при инвестициях порядка 48 млн рублей проект с самого начала должен был генерировать убыток.

Модель пересобрали. От отдельного заготовочного цеха отказались и перенесли производство в одно из помещений. Вторую дорогую центральную точку заменили объектом в районе с плотной жилой застройкой и гораздо меньшей арендной ставкой. Часть продаж перевели на доставку, а меню адаптировали к реальному среднему чеку.

Интересно, что итоговая плановая выручка практически не выросла. Проект стал жизнеспособнее потому, что снизились постоянные расходы. Именно этого часто не хватает красивым презентациям франшиз: они пытаются доказать будущую прибыль за счет роста выручки, хотя зачастую гораздо реалистичнее сначала проверить расходы.

ПВЗ: простая модель с очень ограниченной свободой

Отдельная категория — пункты выдачи маркетплейсов. Формально классической франшизой они обычно не являются, но по восприятию покупателя очень похожи: есть бренд, стандарты, оформление помещения и заданная операционная модель.

Главное преимущество — практически не нужно формировать спрос самостоятельно. Клиентов приводит маркетплейс. Одновременно это и главный недостаток: владелец ПВЗ почти не контролирует поток покупателей, ассортимент, стоимость товара, сроки доставки, размер своего вознаграждения и правила работы площадки. Зато он полностью контролирует — и оплачивает — аренду, сотрудников, ремонт и текущие расходы.

Получается интересная конструкция: клиент принадлежит платформе, а большая часть постоянных издержек лежит на партнере. Одна точка поэтому редко превращается в настоящий пассивный доход. Гораздо устойчивее выглядит модель из нескольких ПВЗ, когда появляются общий управляющий, централизованный контроль персонала и эффект масштаба.

Покупка одного ПВЗ с расчетом «вложу миллион и поставлю администратора» часто заканчивается тем, что человек покупает себе еще одно рабочее место.

Компьютерные клубы: не забывайте про второй комплект компьютеров

Другая популярная франшиза — компьютерный клуб. Здесь спрос существует, крупные сети действительно масштабируются, а бренд способен давать определенное преимущество. Но есть специфика: основная инвестиция — оборудование.

Клуб на несколько десятков игровых компьютеров требует серьезных первоначальных вложений. Поэтому важно выяснить, насколько стоимость техники, которую предлагает франчайзер, отличается от обычной рыночной. Если комплект можно купить самостоятельно на 15–20% дешевле, разница фактически превращается в дополнительный платеж за вход в сеть.

Есть и второй момент — оборудование придется обновлять. Игровые компьютеры быстро морально устаревают, поэтому нормальная финансовая модель должна заранее формировать резерв на обновление парка. Если через три года придется снова вложить несколько миллионов, но в первоначальном расчете этой строки нет, заявленная прибыль частично является просто неучтенной амортизацией.

Как понять, рекламирует сеть товар или саму франшизу

Еще один простой фильтр — посмотреть рекламу. Если перед вами пиццерия, вы должны регулярно видеть рекламу пиццы; если детский образовательный центр — рекламу занятий для родителей; если лаборатория — рекламу анализов для пациентов.

А если большая часть маркетинга посвящена сообщениям вроде «открой бизнес под нашим брендом», возникает закономерный вопрос: кто настоящий клиент этой компании — покупатель продукта или будущий франчайзи?

Крупные устойчивые сети обычно заинтересованы в конечном потребителе, потому что именно его деньги формируют экономику всей системы. Можно посмотреть и поисковые запросы: сравнить интерес к самому бренду и его услугам с интересом к запросу «франшиза + название бренда». Это не полноценное исследование, но неплохой экспресс-тест.

Какая прибыль вообще оправдывает риск

Предположим, для открытия нужно 6 млн рублей, а инвестор рассматривает горизонт три года. У него есть альтернатива — вообще не открывать бизнес, а разместить деньги в условно безрисковом инструменте с высокой процентной ставкой.

Значит, сравнивать франшизу просто с первоначальными 6 млн неправильно. Нужно сравнивать ее с тем капиталом, который инвестор получил бы через три года без предпринимательского риска. Кроме того, у бизнеса есть вероятность закрытия. При неудаче часть вложений удастся вернуть продажей оборудования и остатков, но ремонт, паушальный взнос, стартовый маркетинг и значительная часть других затрат пропадут.

Если заложить такую вероятность математически, выясняется любопытная вещь: рекламируемая окупаемость в районе 14–18 месяцев — не обязательно сверхдоходность. При высокой безрисковой ставке и реальном риске закрытия это может быть просто минимальный уровень доходности, при котором предприниматель вообще получает компенсацию за дополнительный риск.

А проект с окупаемостью три-четыре года уже стоит сравнивать не с другими франшизами, а с вопросом: зачем вообще брать на себя этот риск? Предприниматель вкладывает капитал, дает личные гарантии, нанимает сотрудников, контролирует объект и работает значительно больше владельца банковского вклада. За это он должен получать премию.

Как проверить франшизу до покупки

Я бы разделил проверку на три части.

Документы

Проверьте товарный знак: зарегистрирован ли он, кому принадлежит и совпадает ли правообладатель с компанией, которая продает вам франшизу. Изучите сам договор и отдельно условия прекращения отношений.

Посмотрите арбитражные дела управляющей компании. Особенно интересны споры с бывшими франчайзи: из нескольких решений суда иногда можно узнать о реальной модели гораздо больше, чем из презентации отдела продаж.

Уточните и территориальную защиту. Если в договоре не написано, что поблизости нельзя открыть еще одну точку, исходите из того, что это возможно.

Деньги

Запросите полный список платежей: не только роялти и паушальный взнос, но и маркетинговые платежи, IT, колл-центр, обязательные закупки, логистику, оборудование, ремонт и платежи с учетом налогов.

Попросите результаты реальных точек — не лучшей и не «средней по сети», а нескольких разных. Особенно полезно посмотреть слабые объекты: если сеть показывает только своего чемпиона, вы не знаете распределение результатов. После этого соберите собственную модель и обязательно заложите замену оборудования, индексацию аренды, рост зарплат и налоговую нагрузку. А срок окупаемости лучше дополнить NPV и IRR: инвестиция на три года и инвестиция на семь лет — совершенно разные вещи, даже если обе когда-нибудь «окупятся».

Проверка на месте

Это самая простая и почему-то самая редко используемая часть. Попросите список партнеров, найдите тех, кто уже закрылся, и поговорите именно с ними. У действующего франчайзи есть причины быть осторожным в разговорах, у человека, который закрыл точку, таких причин значительно меньше.

После этого съездите в несколько заведений сети самостоятельно. Не в субботу вечером, когда там гарантированно много людей, а, например, во вторник днем. Посчитайте посетителей и средний чек хотя бы приблизительно. Иногда один такой день позволяет понять о бизнесе больше, чем презентация на 70 слайдов.

Так стоит ли покупать франшизу

Франшиза может быть хорошим способом войти в бизнес, особенно если человек впервые запускает проект. Но относиться к ней как к пассивной инвестиции я бы не стал.

По сути, вы покупаете чужие компетенции, технологии, статистику и скорость запуска. Взамен соглашаетесь на ограничения и отдаете часть будущей прибыли.

Хорошая модель возникает там, где франчайзер зарабатывает вместе с партнером: партнеру выгодно продавать больше — франчайзеру тоже, франчайзер рекламирует продукт — партнер получает клиентов, сеть улучшает закупочные условия — у точки растет прибыль. Плохой признак — когда управляющая компания получает большую часть денег еще до открытия точки.

Поэтому перед покупкой я бы проверил четыре вещи:

1. Франчайзер зарабатывает на успехе действующих точек или на продаже новых франшиз?
2. Маркетинг приводит покупателей к партнерам или новых партнеров в управляющую компанию?
3. Сколько процентов реальной прибыли, а не выручки, заберут все платежи сети?
4. Будет ли эта инвестиция интереснее альтернативы после учета риска, налогов и стоимости вашего времени?

Если ответы устраивают, франшиза действительно может сэкономить несколько лет проб и ошибок. Но если вся инвестиционная логика сводится к фразе «бренд известный, клиентов приведут, поставим управляющего и через два года все окупится», я бы сначала открыл Excel.

Телеграм-канал автора статьи — «Бизнес по плану».