Клиент с самой большой выручкой приносит меньше всех: как это проверить за один месяц

Обе цифры верные. Просто они посчитаны из разных мест, и до этого момента никто их рядом не ставил.

Разберу, почему так выходит и что именно поручить финансовой команде, чтобы к следующему решению по скидкам на столе лежала клиентская экономика, а не оборот.

Почему средняя маржа прячет дорогих клиентов

Средняя величина гасит крайности — это её свойство, а не дефект. Для отчёта акционеру нормально. Для решения по конкретному клиенту не работает: внутри 28% один клиент идёт с 40%, другой с 9%, и решение по обоим принимается одинаковое.

Вторая причина глубже. Выручка клиента собрана в одном месте, а цена работы с ним — в четырёх:

1. ретро-бонус закрывается актом в следующем квартале и попадает в другую статью;
2. возврат приходит месяцем позже отгрузки;
3. логистику разносят средним процентом на всех;
4. комиссия эквайринга лежит в банковских расходах общей суммой.

Отчёт продаж собран по отгрузке. Он честный и быстрый: видно, кто купил больше. Но он отвечает на вопрос «сколько продали», а собственник спрашивает «сколько осталось».

Три величины, которые надо развести

Чистая выручка — отгрузка минус скидки, ретро-бонусы и возвраты.

Маржинальная прибыль — чистая выручка минус себестоимость и расходы, возникшие из-за работы именно с этим клиентом: доставка, комиссии, упаковка, промо.

Маржинальность — доля маржинальной прибыли в чистой выручке.

Общие расходы компании — офис, руководство, IT — на этом слое не распределяются. Как только их подключают, обсуждение уходит в методику распределения аренды, и прямая экономика клиента теряется. Это разговор следующего этапа, и он требует отдельно согласованной методики.

Расчёт по строкам

Цифры условные, проверяются в уме. Это арифметика, а не клиентский результат и не отраслевой ориентир.

1. Отгрузка по накладным — 12,00 млн ₽
2. Скидки по договору — минус 0,45
3. Ретро-бонус по итогам квартала — минус 0,15
4. Возвраты — минус 0,20
5. Чистая выручка — 11,20
6. Себестоимость товара — минус 7,20
7. Логистика — минус 0,90
8. Комиссии (эквайринг, площадка) — минус 0,25
9. Прочие прямые (упаковка, промо) — минус 0,15
10. Маржинальная прибыль — 2,70
11. Маржинальность — 24,1%

Смысл не в 24,1%. Смысл в том, что до строки «чистая выручка» клиент выглядел на 12,0 млн, а после всех прямых расходов от него осталось 2,7 млн — и ни одна из вычтенных сумм не лежала в отчёте продаж рядом с его именем.

Теперь представьте второго клиента: отгрузка 6,0 млн, скидка 1%, самовывоз, предоплата. Маржинальная прибыль 1,9 млн, маржинальность 32%. В отчёте продаж он на четвёртом месте. В клиентской экономике приносит почти столько же, сколько первый, при вдвое меньшем обороте и без логистических хлопот.

Решение о скидке принимается по первому отчёту. Вопрос собственника лежит во втором.

Как разносить расходы: правило и подтверждение

Правило одно: в строку клиента попадает расход, который возник из-за работы именно с ним.

1. Скидка по договору — к месяцу отгрузки. Подтверждение: договор, спецификация.
2. Ретро-бонус — к месяцу отгрузки, а не акта. Подтверждение: акт, расчёт бонуса.
3. Возврат — к месяцу исходной отгрузки. Подтверждение: реестр возвратов.
4. Себестоимость — по методике закрытия месяца. Подтверждение: учётная политика.
5. Логистика — по счетам перевозчика; счёта нет — по драйверу: рейсы, паллеты, вес, километры. Подтверждение: счёт, ТТН, расчёт драйвера.
6. Комиссии — по выписке и отчёту площадки. Подтверждение: выписка, отчёт агента.
7. Общие расходы — не разносим на этом слое.

Пять мест, где разнесение ломается

Скидка теряет связь с клиентом. Коммерческий отчёт показывает цену отгрузки, а бонус по итогам квартала бухгалтерия проводит позже и отдельной статьёй. Маржа клиента завышена ровно на эту сумму.

Возврат уезжает в другой месяц. Отгрузили в июне, вернули в июле. Июнь завышен, июль занижен, каждый месяц по отдельности выглядит объяснимо.

Логистику разносят средней долей. Паллета на соседний склад и десять мелких рейсов в регионы стоят по-разному. Средний процент удобен для отчёта по компании и искажает решение по клиенту.

Один расход учтён дважды. Упаковка сидит в себестоимости и заодно попадает в «прочие прямые». Маржа занижена без причины.

Комиссии остаются в банковской статье. Эквайринг, комиссия маркетплейса, факторинг зависят от клиента или канала, но к клиенту их никто не привязывает.

Ни одно из этих пяти — не ошибка учёта. Все они следствие того, что отчётность собиралась под компанию целиком, а не под срез по клиентам.

Поручение финансовому директору

Формулировка, которую можно переслать как есть:

«Прошу собрать маржинальность по десяти крупнейшим клиентам за последний закрытый месяц. По каждому клиенту: отгрузка по накладным; скидки и ретро-бонусы, относящиеся к этому месяцу отгрузки, независимо от даты акта; возвраты, отнесённые к месяцу исходной отгрузки; себестоимость по действующей методике закрытия; логистика по счетам перевозчика, а где счёта на конкретную отгрузку нет — по драйверу с указанием, какой драйвер применён; комиссии по выписке и отчётам площадок. Общие расходы компании не распределять.

Формат сдачи: один XLSX, строка на клиента, колонка на каждый вид расхода, отдельная колонка с источником суммы. Суммы без подтверждающего документа выделить заливкой и указать, у кого запрошен ответ и к какой дате.

Отдельным листом — три клиента с наименьшей маржинальностью и по каждому одна строка: какая статья расходов даёт основную часть разрыва.

Срок: пять рабочих дней».

Пять рабочих дней — это один месяц и десять клиентов. Полная модель по всем клиентам, юрлицам и периодам требует больше времени, и обещать её в этот срок не стоит.

Участие собственника здесь — пара часов на всю неделю: поставить задачу, принять таблицу, решить, что делать дальше.

Что делать с результатом

Низкая маржинальность не доказывает ошибку сотрудника и тем более злоупотребление. Она открывает четыре версии, у каждой должен быть документ:

1. скидка выше допустимой — смотрим договор и историю согласований;
2. логистика дороже расчётной — смотрим счета перевозчика и структуру рейсов;
3. возвраты стали системными — смотрим реестр и причины;
4. состав заказа сместился в сторону дешёвых позиций — смотрим номенклатуру.

Версия подтвердилась — меняем условия: минимальную партию, график доставки, набор продуктов, уровень скидки. Не подтвердилась — сначала закрываем пробел в данных, решение откладывается.

Отдельно про случай, когда за пять дней таблица не собралась. Это тоже результат: значит, условия продаж живут вне учёта, либо прямые расходы не связываются с клиентом, либо закрытие месяца не даёт воспроизводимой себестоимости. Любой из трёх выводов важнее самой таблицы — он показывает, где именно управленческий учёт не отвечает на вопросы собственника.

Граница применимости

Это управленческий расчёт, а не бухгалтерская сверка и не аудиторская проверка. Он показывает экономику отношений с клиентом по прямым расходам и не заменяет ни бухгалтерскую отчётность, ни заключение аудитора. Для юридических выводов о действиях сотрудников этих данных недостаточно.

Я собрал реестр с формулами под такую проверку: поля для ввода, защищённые расчётные колонки, отдельное поле для источника каждой суммы и лист контроля, который подсвечивает суммы без подтверждения. Напишите в комментариях слово «реестр» — пришлю файл в личные сообщения.

Артём Высоцкий, независимый финансовый директор. Материал информационный, аудиторским заключением не является.