Burger King, миллиард на приложение и почему ИИ пока не заменит меню
В ресторанном бизнесе цифровой продукт не живет отдельно от кухни, кассы, терминала и тысячи точек, где заказ должен быть собран без ошибки. Ильяс Домнин смотрит на продуктовую работу Burger King именно из этой операционной реальности: большие идеи проходят через P&L, привычки гостей и способность компании выполнить обещание в ресторане.
Расшифровка интервью отредактирована для чтения: убраны повторы, оговорки и служебные вставки, сохранены смысл, структура вопросов и осторожность формулировок спикеров. Расшифровка подготовлена с помощью Speech2Text. Источник аудио.
Борис Преображенский: Всем привет! Это Practice Days, видео- и аудиоподкаст о e-commerce, ритейле и цифровых технологиях для крупного и среднего бизнеса. Я автор и ведущий проекта Борис Преображенский. Сегодня у меня в гостях Ильяс Домнин, продуктовый директор российского Burger King. О Burger King, работе Ильяса и подходах к продукту сегодня и поговорим.
Ильяс, привет! Большое спасибо, что нашел время присоединиться.
Ильяс Домнин: Борис, привет. Всем нашим текущим слушателям и всем будущим слушателям тоже большой привет.
Борис Преображенский: Ты основательно подошел к записи подкаста: взял студию, классно устроился. Скажи, это характерно для директора по продукту, так серьезно подходить к такой истории? Или это просто энтузиазм?
Ильяс Домнин: За всех директоров по продукту ничего не могу сказать, но мне гораздо комфортнее основательно готовиться к важным мероприятиям. Я считаю, что наш эфир — одно из ключевых мероприятий для меня и для Burger King.
Борис Преображенский: Начнем с небольшого рассказа о Burger King: около пяти лет у меня никого из вашей компании не было на эфире. Расскажи вкратце о компании, масштабе бизнеса и ключевых фактах: как все устроено?
Ильяс Домнин: В России, наверное, не найдется ни одного человека, который не знает, что такое Burger King, чем компания занимается и какую ценность предлагает. Второй факт связан со сроком жизни бренда: Burger King в мире существует уже 72 года. Для меня это впечатляющий параметр, потому что 72 года — это как две мои жизни.
В России Burger King существует последние 16 лет. За это время мы получили сеть примерно из 1 000 ресторанов по всей территории Российской Федерации. Наша годовая выручка сейчас превышает 100 млрд рублей, и, насколько я понимаю, больше 90% этой выручки проходит через цифровые каналы.
Еще один важный факт, к которому я буду возвращаться: Burger King первично — операционный бизнес. Наша ключевая компетенция — производство еды и кормление людей. Этот нюанс накладывает специфику на все, что происходит внутри Burger King, поэтому некоторые вещи я буду упрощать, чтобы слушателям не приходилось вдаваться во все внутренние хитросплетения.
Борис Преображенский: Давай продолжим про твою работу. Кто такой CPO в Burger King? Какие у тебя ключевые задачи? Я часто общаюсь с CPO, и у всех задачи сильно различаются. Понятно, что речь о продуктовом подходе, но ключевая задача обычно звучит по-разному. Как она формализована в твоем случае?
Ильяс Домнин: Я бы акцентировал внимание на двух ключевых аспектах. Первый — это P&L. Я уже сказал, что больше 90% выручки проходит через цифровые каналы, а я как CPO отвечаю за развитие этих цифровых каналов. Понятно, что в P&L контрибьютит вся компания, но продуктовое направление — одна из ключевых частей бизнеса.
Второе — продуктовая стратегия с фокусом на инкрементальный рост. Когда мы говорим про инкрементальный рост, мы имеем в виду не небольшие изменения, а крупные ставки, интересные бизнесу с масштабом выручки 100 млрд рублей в год. У нас есть критерии, ниже которых мы не опускаемся, и моя главная задача — находить точки роста для бизнеса в наше непростое время.
Помимо этого, есть команда и стандартный производственный цикл любого продуктового подхода. Но это уже само собой разумеющееся для роли продуктового директора.
Борис Преображенский: Как выглядит твое направление в оргструктуре? Сколько в команде людей, как они организованы в группы, как устроена коммуникация?
Ильяс Домнин: У нас есть digital-направление, и я являюсь его частью. Оно состоит из трех блоков. Первый — продуктовая часть, за которую я отвечаю: продуктовая команда, дизайн, продуктовая аналитика и исследователи пользовательского опыта.
Рядом со мной находится мой партнер, технический директор, который агрегирует всю техническую команду. Еще в digital-направлении есть отдельный бизнес-юнит лояльности: он закрывает программы лояльности, геймификации, коммуникации и все остальное, что позволяет увеличивать частотность заказов.
Суммарно в digital-направлении сейчас уже больше ста человек. Большая часть находится в техническом блоке. В моем направлении примерно 20 человек, в команде лояльности тоже есть отдельная команда.
Борис Преображенский: Где начинается и где заканчивается твоя зона ответственности? Например, идея изменить котлеты, рецепт или последнюю милю — это входит в твою зону или нет?
Ильяс Домнин: Это хороший вопрос. Burger King — ops-first business. Если очень верхнеуровнево, у нас есть два продукта. Первый — физический продукт: еда, снеки и все, что производят люди. Второй — цифровой продукт.
Моя зона ответственности — цифровой продукт: мобильные приложения, терминалы самообслуживания, веб-сайт и ряд внутренних сервисов, с которыми взаимодействуют сотрудники. Все, что касается физического продукта и производства еды, находится в отдельном направлении New Product Development. Там есть свой лидер, который day and night ищет новые рецептуры и улучшает текущие, чтобы людям нравилось то, что они потребляют, и чтобы они хотели возвращаться.
Борис Преображенский: Как на практике рождаются проекты? Например, придумали ачивку для частых гостей. Дальше нужен скоринг: делаем или не делаем, что это даст, как это даст. Можешь поэтапно рассказать, как такие проекты проходят путь до значимого результата?
Ильяс Домнин: У нас все начинается со стратегического цикла. Сейчас, например, 3 июля, и у нас уже идет подготовка к стратегированию и к тому, что мы будем делать в следующем году. Мы собираем фактуру: статус-кво, где мы находимся, как движемся по текущей стратегии, что получается, что не получается, насколько хорошо попадаем в прогнозы.
Этот объем знаний какое-то время переваривается, и из него формируется лонг-лист бизнес-возможностей. У нас есть критерии big bets initiatives: это инициативы, которые мы, скорее всего, захотим сделать, потому что их масштаб интересен компании. Таких возможностей может быть 10, 15, 20.
Мы обсуждаем их, отрезаем все, что не попадает в параметры big bets, и формируем шорт-лист. Затем синхронизируем его на уровне коммерческого департамента, куда входит digital-направление. Там есть коллеги из ценообразования и маркетинга. Мы вместе выбираем набор инициатив, которые с большой долей вероятности будем делать в следующем году. После этого идет обсчет финансовых кейсов, ожиданий, попадания или непопадания в показатели. На основе этого формируется P&L.
Борис Преображенский: А если у тебя сегодня после разговора появилась мысль: «Надо перекрасить в мобильном приложении кнопку и повесить ее справа, это будет классно». Можно сказать: «Давайте завтра сделаем такую штуку»? Или все только на следующий год?
Ильяс Домнин: Сказать можно, это точно никто не запрещает. Но вероятность, что мы резко переобуемся просто потому, что Ильяс 3 июля пообщался с Борисом, крайне низкая.
Когда мы говорим про продуктовый подход, его ключевая сущность — решать проблемы пользователей и за счет этого получать дополнительные деньги для компании. А идея «пообщались и поняли, что нужно что-то перекрасить» — это чистой воды фичеризм. Мы стараемся это искоренять и идти от проблем, которые есть у пользователей.
Эти проблемы нам известны, мы с ними регулярно работаем. Плюс мы стараемся придерживаться плана и не переобуваться в середине года. Мой предыдущий опыт и опыт в Burger King говорит о том, что любая суета в жизнедеятельности компании, как правило, не приводит ее к успеху.
Борис Преображенский: Каким параметрам должна удовлетворять идея, чтобы попасть в работу? Это финансовый показатель, влияние на размер аудитории? Как она оценивается?
Ильяс Домнин: Мы на 100% ориентируемся на финансовые показатели. Наша главная задача — инкрементально растить бизнес за счет изменений в цифровых каналах. Все, что не приносит деньги, мы, как правило, задвигаем в сторону.
То, что потенциально может принести деньги, в зависимости от объема эффекта становится первым, вторым или тридцать третьим приоритетом, либо вообще откладывается в бэклог.
Здесь есть хитрый момент и один из моих текущих вызовов: у нас есть инициативы, которые не приносят деньги напрямую или приносят, но мы не умеем их считать. Например, инициативы, которые увеличивают комфорт пользователя во взаимодействии с цифровыми каналами. Мы часто задвигаем их в пользу того, что умеем обсчитать. Правильно ли это? Скорее всего, мое личное мнение — нет. Нужно работать и с инициативами, у которых нет прямого финансового эффекта.
Борис Преображенский: Можешь рассказать о самых интересных инициативах за последний год: что самого крутого сделали и что это дало компании?
Ильяс Домнин: Мы сделали много крутого, но я бы выделил три инициативы. Первая — новое мобильное приложение. Мы недавно раскатили его на 100% пользователей и заработали на этом примерно миллиард рублей инкрементальной выручки. Это успешный проект для нас, мы делали его полтора года.
Второй проект — запуск вкусов воппера. В нем участвовали почти все департаменты Burger King, вплоть до бухгалтерии. Суть изменения в том, что у нас есть главный бургер — воппер, и внутри него базовый соус, кетчуп. Сейчас пользователи могут заменить базовый соус на альтернативный: барбекю, «четыре сыра» и так далее.
Это платформенное решение. Поскольку большинство продаж проходит через digital, мы реализовывали его так, чтобы пользователям было просто и понятно, что это такое, как с этим взаимодействовать и как это купить. Запуск произошел буквально на днях. Если кто-то еще не пробовал — крайне рекомендую, сам ходил, очень вкусно. Здесь мы ожидаем очень большой финансовый эффект.
Третья инициатива больше про процессы. За последнее время мы сделали мощную digital-трансформацию с фокусом на культуру работы с данными и культуру работы с экспериментами. Это затронуло нашу команду, технический блок и команду лояльности. Впереди следующая трансформация, которая является следствием хайпа вокруг искусственного интеллекта.
Борис Преображенский: Если утрировать, сделать разные соусы звучит элементарно, а новое мобильное приложение за полтора года — это серьезно. Что на практике было сложнее и затратнее?
Ильяс Домнин: Я бы разделил по параметрам. Лично для меня сложнее был перезапуск мобильного приложения: он предполагал участие только digital-направления, и уровень ответственности был максимально сфокусирован у нас. Мы полностью этим занимались, и проект длился полтора года.
Но с точки зрения компании и бизнеса Burger King проект со вкусами воппера был гораздо сложнее. Мы снова возвращаемся к тезису, что Burger King — прежде всего операционный бизнес. Digital-часть этого проекта по сравнению с перезапуском мобильного приложения заняла гораздо меньше времени: квартал или два, чтобы дать пользователям возможность заказывать через цифровые каналы, а сотрудникам — правильно собирать заказ.
Очень большой кусок работы находился в операционном блоке: новые соусы нужно закупить, доставить, обучить сотрудников примерно тысячи ресторанов правильно собирать новые вопперы. Это нетривиально. С учетом R&D-процесса проект длился дольше, чем перезапуск приложения.
Если резюмировать: лично для меня перезапуск мобильного приложения был сложнее, но для компании в целом проект по вкусам воппера был масштабнее и сложнее, в том числе с точки зрения синхронизации всех отделов. Там реально участвовали все, вплоть до бухгалтерии, которой нужно было правильно пробивать эти соусы.
Борис Преображенский: Расскажи про перезапуск мобильного приложения. Какие ключевые задачи вы решали, обновляя его? На чем был фокус? И как это связано с переходом от касс и киосков к заказам в мобильном приложении?
Ильяс Домнин: Про киоски: у нас тоже есть фантазия изменить пользовательское поведение, чтобы люди больше заказывали через мобильное приложение, и мы в эту сторону инвестируем. Но значимых достижений пока нет, потому что сила привычки потребления сильнее той ценности, которую мы сейчас можем дать через мобильное приложение.
Почему мы решили перезапускать приложение? Полтора года назад пересеклось несколько моментов. Первый — технический блок. За пять лет мы выросли по аудитории и нагрузке и начали ощущать существенные потери от того, что просто не выдерживаем текущую нагрузку. Чтобы дальше расти, нужно было серьезное телодвижение. Тогда мы еще не говорили, что нужно именно перезапускать приложение, но факт был очевиден.
Второй момент — пользовательский опыт. Если сравнить приложение пять лет назад и полтора года назад, за это время многое менялось отрывочно: здесь подкрутили, здесь добавили, где-то убрали. В итоге приложение превратилось из бесшовной истории во Frankenstein из corner cases, с большим количеством тупиковых сценариев, о которых мы не подумали при реализации. Это тоже приводило к потерям в деньгах.
Третий кусок — программа лояльности. Не секрет, что она у нас не самая простая для пользователя, который с ней не знаком. Она не очень интуитивно понятная, об этом говорят исследования. Мы понимали, что нужно упрощение и больше прозрачности.
Эти три момента пересеклись в один промежуток времени, и следствием стал проект по перезапуску мобильного приложения. В основу бизнес-кейса мы заложили упрощение пользовательского пути и способность выдерживать нагрузку. Это должно было принести инкрементальную выручку, и так произошло.
Борис Преображенский: Ты говорил, что большинство продаж проходит через digital-каналы. Как они распределены и что входит в эти каналы?
Ильяс Домнин: Канал номер один — терминалы самообслуживания, киоски. Оттуда мы, и не только мы, хотим оттянуть людей в сторону мобильного приложения. Здесь находится подавляющее большинство трафика, примерно в районе 50% точно.
Дальше есть мобильное приложение и агрегаторы доставки: наше собственное приложение и агрегаторы генерируют большую часть остальной выручки. Все остальное — веб-сайт и заказы старым способом, когда пользователи приходят на кассу. Через сайт проходит крайне мало трафика, поэтому мы его почти не замечаем.
Одна из текущих реалий, которую мы обсуждали на стратегировании, — тренд на увеличение оплаты наличными. Сейчас растет доля денег, которые проходят не через цифровые каналы, а через кэш. Мы пока смотрим, что с этим делать: предпринимать действия или наблюдать.
Борис Преображенский: Над чем вы работаете сейчас? Есть ли фокусные большие проекты? И сказывается ли на приоритизации общий тренд, когда крупные и средние компании сокращают или откладывают долгосрочные проекты и фокусируются на краткосрочном?
Ильяс Домнин: Когда ты говоришь «краткосрочные» и «долгосрочные» проекты, что это значит?
Борис Преображенский: В моей интерпретации долгосрочный проект — это значимый результат на горизонте полутора-двух лет, краткосрочный — в ближайший квартал, а все остальное я отношу к среднесрочному.
Ильяс Домнин: Тогда в твоей интерпретации мы скорее акцентируемся на среднесрочных инициативах. Есть фрейм McKinsey: условно 70% усилий вкладываешь в то, что приносит деньги на горизонте ближайшего года, 20% — на горизонте двух-трех лет, 10% — на горизонте пяти лет. Это супердолгосрочное.
И в контексте твоей интерпретации, и в контексте этого фрейма мы в основном инвестируем в инициативы, которые принесут деньги на горизонте ближайшего года. Я бы сказал, туда идет около 90% ресурсов.
Когда мы говорим про стратегирование, мы не говорим про большую историю на 35 лет вперед. Нам достаточно ближайшего года, потому что текущий опыт подсказывает: мы живем в динамичном мире, ситуация в стране резко меняется, и планировать на более долгий срок — это работа в стол.
Основной костяк наших инициатив — про годовой горизонт. Конкретно, что мы хотим на следующий год, я сейчас не скажу. Список потенциальных инициатив есть, но не хотелось бы раскрывать его сейчас: через год можем встретиться, а окажется, что все по-другому и мы пошли в другую сторону.
Борис Преображенский: Какие ключевые метрики используются для оценки эффективности CPO? У вас есть большие проекты, нет суеты, но как на практике это меряется?
Ильяс Домнин: У нас есть P&L, и мы все смотрим в него. Это не только CPO: любой линейный продукт, head of product и так далее. P&L — это наши обязательства перед бизнесом и акционерами.
Заглавная метрика — операционная прибыль, мы оцениваем все исходя из нее. Проксирующая метрика — выручка. В контексте моей работы глобально есть несколько рычагов. Первый — объем аудитории на входе: мы увеличиваем его за счет привлечения новых пользователей, возврата текущих или возвращения тех, кто оттек.
Второй — проходимость конверсионной воронки. На вход получили тысячу пользователей, на выходе заказ оформили, например, 900. Что сделать, чтобы заказ оформили 950? На уровне всей сети это дает инкрементальный рост.
Третий — работа с уже оформленными заказами. Внутри бизнеса есть деление на заказы в ресторане и в доставке: это разные пользовательские пути и разная специфика потребления. В ресторане отмен меньше, в доставке их гораздо больше. С этим мы тоже хотим работать, потому что это деньги, которые мы теряем, а могли бы не потерять.
Еще вместе с командой лояльности мы развиваем клиентские метрики. Ключевая — частотность заказа, которая проксирует к MAU и другим показателям. По сути, это четыре ключевые метрики, в которые мы смотрим.
Дополнительно можно добавить прямые деньги, которые компания получает не от заказов. Например, в этом году мы запускаем пилот рекламной монетизации аудитории. Если он пойдет хорошо, получим дополнительный источник монетизации текущей аудитории.
Борис Преображенский: Если вернуться к искусственному интеллекту: как в вашей работе и цифровых каналах используются интегрированные решения? Какие механики — предиктивные, персонализация — уже есть и что наиболее эффективно?
Ильяс Домнин: Давай разделим искусственный интеллект на две части. Первая — ИИ, который должен приносить компании инкрементальный эффект. Вторая — ИИ, который оптимизирует процессы: ускоряет их или улучшает качество на текущем производственном цикле.
В первой плоскости наш флагман — рекомендательная система. Она работала еще до хайпа вокруг искусственного интеллекта и позволяет зарабатывать дополнительные деньги на текущем объеме заказов. Например, средний чек был примерно 600 рублей, а с помощью рекомендательной системы становится 610. Эта вещь работает, мы продолжаем ее развивать и видим потенциал существенного роста.
У нас были и разные пилоты. Одна из фантазий — динамическое меню, которое подстраивается под поведение пользователя, его выбор и так далее. Мы его пилотировали, но результаты были не совсем удовлетворительные, поэтому дальше с этим пилотом пока ничего не сделали. В целом разные гипотезы здесь еще прорабатываем.
Вторая часть темы ИИ — оптимизация процессов. Здесь сейчас есть хайп: открываешь LinkedIn, а там сообщения в духе «если вы это не используете, компания уже умерла». На самом деле это не так, никакой драмы по этому поводу не происходит.
Мы сделали digital-трансформацию с фокусом на культуру работы с данными и экспериментами. Следующий шаг — трансформация с внедрением искусственного интеллекта в цикл продуктовой разработки. Этим я сейчас и занимаюсь. Это путь, который мы стараемся проходить от проблем: использовать ИИ не ради того, чтобы он был, а чтобы он решал конкретные проблемы и предположительно увеличивал командные метрики.
При этом Burger King — не очень большая компания, не Сбер, не ВТБ и не такого масштаба корпорация. Но даже у нас есть отдельный департамент искусственного интеллекта. Это явно говорит, что фокус на ИИ — одно из стратегических направлений развития компании.
Борис Преображенский: По поводу персонализации меню: я был уверен, что ИИ-решения, не классический ML, способны превратить персонализацию в мощный инструмент. Например, предложить пользователю новый вкус, потому что он периодически пробует что-то новое, и подтолкнуть баллами лояльности. Почему пока нет такого «вау»-эффекта? Нужно больше времени, это долгосрочный проект?
Ильяс Домнин: Мы активно это обсуждаем. Но есть объективное ограничение — объем команды. Брать на себя кучу всего, а потом приходить и говорить «мы не успели» — не очень разумная история.
В рамках подготовки к стратегическому циклу мы стараемся акцентировать внимание не на количестве, а на качестве. В работу берем не очень много масштабных запусков: в этом году их, например, три-четыре-пять, и вряд ли в следующем году будет больше. Попадет ли туда история с динамическим ИИ-меню — вопрос будущего. Мы это обсуждаем, и мне тоже хотелось бы, чтобы такой проект был инкрементально эффективным.
Но предыдущие тесты показали, что пока это не так. У этой инициативы, помимо красивой обертки, много рисков. Первый риск: сейчас у нас есть меню, которым управляют люди. Когда им начнет управлять искусственный интеллект, бизнес-возможности, нужные бизнесу, мы уже не сможем так просто туда подсовывать.
Можно возразить, что поверх ИИ можно сделать надстройку, учитывающую потребности бизнеса. Но мой опыт подсказывает: если двигаться так, через несколько месяцев это будет уже не искусственный интеллект, а набор бизнес-правил и надстроек, которые убьют изначальную идею.
Невозможность управления и отдача управления — это риск для бизнеса. Мы должны быть уверены, что не прогадаем. Есть и психологический момент: в ключевых каналах, которые генерируют основную массу выручки, управление этапом выбора будет происходить не с помощью человеческого интеллекта, а с помощью искусственного. Кто-то на стороне, как это работает, как работает — никто не знает. Отпустить такую штуку, мне кажется, будет сложно.
Борис Преображенский: Каким ты видишь будущее? Через сколько лет нормой станет чат в приложении или на сайте, который сразу понимает: «Борис, хочешь как всегда или что-то особенное?» Пользователь общается с ИИ, а он собирает заказ, предлагает варианты, учитывает программу лояльности и интересы бизнеса. Будет ли это в Burger King на горизонте пяти-десяти лет?
Ильяс Домнин: Я здесь скептик. Не верю, что в ближайшее время это произойдет. Не потому, что не хотел бы, а потому что есть сила привычки. Мы говорили про привычку пользоваться терминалами самообслуживания: чтобы ее побороть, нужно потратить очень много усилий, и не факт, что получится.
Существенный сдвиг в той интерпретации, о которой ты говоришь, с точки зрения массового потребления может произойти, когда сменится текущее поколение и начнут доминировать более молодые люди, которые выросли на теме искусственного интеллекта, для которых ИИ находится в пользовательской ДНК. Пока пользовательская база — это люди, привыкшие взаимодействовать по-старому. Значимых скачков в изменении шаблона поведения я не вижу. Это точно не ближайшие пять лет.
Можно вспомнить кейс с голосовым управлением. Эта история стара как мир: все ожидали, что появится Алиса, Siri и другие ассистенты, и мы начнем голосом делать заказы. Ассистенты появились, но существенного сдвига в поведении пользователей электронной коммерции не произошло. Все так же открываются картинки, все так же листается меню, и оно очень стандартизировано. Если посмотреть на продукты в электронной коммерции, они в принципе похожи друг на друга.
Борис Преображенский: Это отдельный повод поспорить: голосовые покупки действительно не стали будущим, но сейчас появляются ChatGPT, покупательские агенты, запросы и рекомендации на маркетплейсах. Надеюсь, если приглашу тебя через полтора-два года, мы сможем обсудить вашу стратегию по такому преобразованию. Возможно, технологии, готовность к риску и ситуация на рынке позволят двигаться в этом направлении.
Спасибо, что нашел время присоединиться. Burger King мне нравится: я не большой любитель подобной еды, но иногда сложно себе отказать, особенно когда голодный. Буду наслаждаться вашими физическими и цифровыми продуктами. Успехов и до новых встреч!
Ильяс Домнин: Борис, спасибо большое.