Подбор персонала без собственника на каждом собеседовании: как передать отбор и сохранить контроль
Мой путь в бизнесе повторяет один и тот же цикл: запустить направление с нуля, выстроить процессы, вырастить команду и передать ей то, что построила. Самое трудное в этом цикле почти всегда одно и то же: отдать другим то, что на старте делала сама. В найме это видно особенно ясно, и сейчас как основатель компании Кадроград я вижу то же самое у собственников, с которыми мы работаем.
Собственник небольшого бизнеса проводит все собеседования в отдел продаж сам. Причины понятны: страшно ошибиться, никому не доверяешь выбор, кажется, что быстрее сделать самому. Пока людей нужно двое-трое в год, это работает. Когда отдел растёт, такой подход начинает стоить бизнесу больше, чем ошибки найма: вакансии висят, пока у собственника не появится свободный вечер, а кандидаты уходят к тем, кто ответил быстрее.
Почему собственник не отпускает собеседования
Чаще всего за этим стоит не желание всё контролировать, а отсутствие описанных критериев. Собственник знает, кто ему нужен, но это знание существует только у него в голове. Передать его невозможно, поэтому и собеседование передать нельзя.
Вторая причина — прошлый неудачный опыт. Однажды руководитель или рекрутер привёл «не того» человека, и с тех пор собственник проверяет всех сам. Хотя проблема была не в том, что выбирал другой человек, а в том, что ему не объяснили, по каким признакам выбирать.
Третья причина звучит реже, но встречается часто: собеседование — это единственное место, где собственник чувствует, что влияет на команду. Если отобрать у него и это, кажется, что отдел продаж станет чужим. На деле влияние сохраняется, просто оно переезжает из разговора с каждым кандидатом в правила, по которым кандидатов выбирают.
Что передать первым
Выходить из найма лучше поэтапно. Первым передаётся то, где меньше всего риска и больше всего времени. 
Первичный отбор. Просмотр откликов и первый звонок занимают больше всего часов, а решение там простое: подходит ли человек по базовым условиям и есть ли у него нужный опыт. Это можно отдать рекрутеру или руководителю отдела продаж уже сейчас, если записать критерии.
Первое интервью. Когда критерии договорены и есть понятная шкала оценки, первое интервью может вести руководитель отдела продаж. Собственник получает не «десять кандидатов», а двух-трёх, прошедших проверку по тем же признакам, на которые смотрел бы сам.
Финальное решение — последним. Его можно оставить за собой надолго, и это нормально. Финальная встреча занимает час, а не неделю.
Как сохранить контроль без участия во всём
Контроль обеспечивает не личное присутствие на каждом собеседовании, а три вещи.
- Описанная роль. Что человек делает и по каким признакам понятно, что он справляется. Это одна страница, но без неё делегировать нечего.
- Одинаковые вопросы и шкала для всех интервьюеров. Тогда оценка руководителя отдела и ваша совпадают, а не спорят друг с другом.
- Разбор после выхода. Через месяц-два после выхода нового сотрудника полезно посмотреть, оправдались ли ожидания, и поправить критерии, если нет.
Первые несколько раз полезно провести собеседование вдвоём: руководитель отдела ведёт разговор, собственник слушает и ставит оценки по той же шкале, а потом оценки сравнивают. Если они расходятся, обсуждают, почему, и уточняют критерии. Обычно двух-трёх таких встреч хватает, чтобы собственник увидел: как проводить собеседование, руководитель понимает так же, как он. 
Что изменится для бизнеса
Время собственника возвращается к задачам, которые без него никто не сделает: стратегии, ключевым клиентам, партнёрствам. Найм перестаёт зависеть от того, есть ли у одного человека свободный вечер. А руководитель отдела продаж начинает отвечать за свою команду целиком, включая то, кого в неё берут.
Финальную встречу с кандидатом на ключевую позицию собственнику стоит оставить за собой. Всё остальное можно передать, если правила выбора записаны и проверены на нескольких общих собеседованиях.