Увеличение продаж наймом: когда новый менеджер добавит выручку, а когда только расходы

«Продажи стоят, давайте наймём ещё двоих» — с этой фразы начинаются многие мои разговоры с собственниками, которые приходят с вакансией в отдел продаж. Иногда это правильное решение. Но довольно часто через полгода в отделе на два человека больше, фонд оплаты труда вырос, а выручка осталась прежней.

Больше пятнадцати лет я работала в продажах, в том числе руководила отделом, а последние четыре с половиной года как сооснователь компании Кадроград занимаюсь наймом сотрудников отдела продаж. Поэтому на просьбу «наймите ещё менеджеров» я сначала отвечаю вопросом: а во что именно упирается увеличение продаж прямо сейчас? Ниже — как это проверить за один вечер по цифрам, которые у вас уже есть.

Три причины, по которым нет продаж

Если упростить, выручка отдела продаж — это заявки, умноженные на конверсию и на средний чек. Новый менеджер помогает только в одном случае: когда заявок больше, чем текущая команда успевает нормально обработать. В двух других случаях он не помогает, а иногда мешает.

Звучит очевидно, но на практике решение о найме обычно принимают по ощущению «все заняты» или «продаж мало», а не по этим трём строкам.

Считаем на условном примере

Посчитаю на придуманном отделе: это не данные конкретной компании, а модель для примера.

Три менеджера, 450 входящих заявок в месяц, то есть 150 на человека. Допустим, качественно, с первым звонком в тот же день и повторным контактом, один менеджер в этом бизнесе успевает отработать около 100 заявок. Значит, 300 заявок обрабатываются нормально, а 150 получают звонок с опозданием или не получают вовсе. При конверсии 10% и среднем чеке 40 000 ₽ отдел делает 30 сделок и 1,2 млн ₽ выручки.

Если нанять четвёртого менеджера и он заберёт 100 из этих 150 заявок, то при той же конверсии это плюс 10 сделок и плюс 400 000 ₽ выручки в месяц. Даже если полная стоимость сотрудника для компании вместе с налогами составит 100 000 ₽, найм окупается. Здесь новый менеджер действительно даёт увеличение продаж.

Теперь другая ситуация: те же три менеджера, но заявок 240 в месяц, по 80 на человека при возможных 100. Нанимаем четвёртого: заявок на каждого становится 60, сделок при той же конверсии остаётся 24. Выручка не меняется, а расходы растут на стоимость ещё одного сотрудника. Хуже того, у менеджеров на процентах падает доход, и через пару месяцев уходит кто-то из сильных.

И третья ситуация: заявок 300, загрузка нормальная, но у двух менеджеров конверсия 12%, а у третьего 4%. Новый человек, нанятый «как этот третий», повторит его 4%. Здесь деньги лежат не в найме, а в том, чтобы понять, чем отличаются разговоры сильных и слабого.

Что посмотреть до открытия вакансии

Для решения хватит трёх показателей за последние два-три месяца. Их можно выгрузить из CRM или собрать вручную по журналу звонков.

Если первые два показателя высокие, а разброс небольшой, найм оправдан. Если заявок на человека мало, вопрос к маркетингу и источникам заявок. Если разброс большой, сначала нужен руководитель, который разберёт разговоры и подтянет слабых, и только потом расширение отдела.

Что ещё учесть, если нанимать всё-таки нужно

Новый менеджер не выходит на полную мощность с первого дня. Ему нужно время, чтобы разобраться в продукте, клиентах и правилах компании. Поэтому нанимать имеет смысл чуть раньше, чем отдел начнёт захлёбываться, а не в момент, когда заявки уже теряются пачками.

И второе: вакансия должна описывать ту работу, которая реально не делается. Если перегружен входящий поток, вам нужен человек, который быстро и аккуратно обрабатывает много коротких обращений. Если не хватает работы с крупными клиентами, это другой профиль, другие вопросы на собеседовании и другая система оплаты. Как собрать роль менеджера под вашу модель продаж, я подробно разбирала в блоге компании: https://kadrograd.ru/obyazannosti-menedzhera-po-prodazham

Коротко

1. Найм даёт увеличение продаж только тогда, когда заявок больше, чем команда успевает качественно обработать.
2. Если заявок мало, новый менеджер добавит расходы, а не выручку.
3. Если конверсия у менеджеров различается в разы, начинать нужно с работы руководителя, а не с вакансии.
4. Решение принимается по трём цифрам: заявки на человека, доля заявок без своевременного звонка и разброс конверсии.