Уволил сына, удалил отчёт, отключил уведомления. Четыре истории о цифровизации в enterprise-компаниях

Вывод: сначала отправьте годовой отчёт, потом идите на корпоратив. Не перепутайте последовательность.

История вторая. Гиперконтроль в духе Оруэлла

Один наш клиент производит бытовую химию и косметику. «Первую Форму» его сотрудники используют для координации продаж, согласования договоров, планирования платежей и прочей работы, в которой задействованы офисы и заводы из разных регионов.

Казалось бы, BPM-система должна была помогать им в работе, но она её усложнила. Гендиректор решил, что они выстроят все процессы сами, без обучения вендора. Процессы в системе они настроили, а аналитика, уведомления и обучение сотрудников выпали из фокуса внимания — директору и администраторам всё казалось очень понятным и очевидным.

Кроме того, в систему внедрили штрафы за просроченные задачи и, что самое важное, несданные отчёты. Сотрудникам приходилось формировать их вручную и отправлять десятки в день — такая в компании была выстроена система отслеживания результатов.

Из-за этого «Первая Форма» наполнялась неструктурированными задачами, сотрудники тонули в уведомлениях, а руководители так не хотели сидеть над отчётами, что штрафы в системе доходили до максимума.

Сотрудники боялись работать в системе, и из-за этого вели все дела в Telegram. Конечно, в потоке сообщений часто теряли документы и договорённости, а эффективность страдала.

Кроме того, у компании было много выездных специалистов, которые тоже должны были отчитываться по выполненным задачам, но доступа к системе «с полей» у них не было — сисадмины не настроили необходимые доступы для мобильного приложения.

В итоге директор признал ошибку и пришёл за помощью. Вот, что мы изменили:

• настроили уведомления по ролям — теперь сотрудники получают в 10 раз меньше уведомлений;
• дали советы по управлению проектами и задачами — теперь процессы удобные, поиск работает эффективнее, а система корректно анализирует информацию;
  
• настроили автосоздание и автоотправку регулярных отчётов — система формирует их сама из занесённых данных, специалисты экономят до 2 часов в день, ну и гендиректор спокоен;
  

• настроили мобильное приложение «Первой Формы» — с его помощью мерчендайзеры могут работать с задачами, просматривать документы, размещать заказы, созваниваться с коллегами в офисах по ВКС и делать всё то же самое, что и с десктопа.

Вывод: всегда нужно ставить себя на место пользователя, ведь его удобство — залог эффективной работы.

История третья. Не та антилопа: вместо денег — уведомления

Один наш клиент работает на «Первой Форме» уже десять лет. В ней автоматизированы все его бизнес-процессы, и по многим из них система присылает уведомления.

Собственно, это и стало проблемой. Руководители решили, что линейные специалисты должны быть в курсе всего, что касается их клиентов, даже если конкретный сотрудник к процессу не относится. Система превратилась в тревожную Золотую антилопу, которая на любые действия забрасывала сотрудников сообщениями о новых комментариях, документах на согласование и приближающихся или пропущенных дедлайнах.

Сориентироваться в потоке было сложно. Важные уведомления терялись, команда пропускала сроки и подводила заказчиков. В общем, нас позвали навести порядок, пока сотрудники не перешли с валерьянки на что покрепче.

Изучив сценарий работы, мы откорректировали процессы в системе:

• помогли настроить маршруты так, чтобы сотрудники своевременно подключались к задачам и выходили из них;
• очистили ленты от информационного шума и сократили количество уведомлений в пять раз;
  
• сделали новый дизайн карточек задач — в них стало меньше полей, специалисты стали быстрее их заполнять и лучше ориентироваться в атрибутах;
  

• для каждой роли сделали дашборд, который отображает именно то, что нужно сотруднику для выполнения ежедневных задач.

Вывод: много знать — хорошо, но в меру. Иногда стоит сказать «Довольно!» и отключить половину пушей.

История четвёртая. Как гендиректор уволил сына

Несколько лет назад мы внедряли BPM-систему в крупной компании-производителе мебели. Они надеялись, что BPM-система просто поможет им ускориться, ведь все процессы у них выстроены отлично. Гендиректор увлекался IT-подходами и привнёс в компанию Kanban до популярности Trello на наших просторах.

Мы внедрили «Первую Форму», настроили процессы и аналитические инструменты. Сотрудники всё использовали, им всё нравилось и некоторые процессы действительно ускорились. Но вскрылась и проблема — многие согласования неделями застревали на финансовом директоре, сыне генерального.

Отец хотел, чтобы сын впоследствии возглавил компанию, но у парня были другие планы. Сознательно он никому не вредил, просто не любил работать.

Недавно я разговаривала с руководителем проектов, который ведёт этого клиента в нашей команде. Отец всё-таки уволил финансового директора, решив, что для бизнеса и заказчиков так будет лучше. А «Первая Форма» всё ещё помогает им контролировать процессы, отслеживать статусы и анализировать результаты.

Вывод: не работайте с родственниками. Или хотя бы контролируйте их.

Вместо выводов: как пользоваться BPM-системой, чтобы она приносила пользу

1. При внедрении новой системы проводим масштабную работу с сотрудниками, чтобы те быстрее привыкли и не стремились вернуться к старым инструментам.
2. Регулярно обучаем команду новым функциям и проверяем знания, чтобы система приносила им большую пользу.
   
3. Рассказываем обо всех возможностях настройки и кастомизации — например, в «Первой Форме» можно включить только определённые типы уведомлений, или настроить визуальные представления таблиц по вашему вкусу с помощью low-code.
   
4. Следим за новыми версиями BPM-системы и вовремя обновляемся, чтобы пользоваться всеми фишками. Обо всех новых функциях мы рассказываем в регулярных дайджестах с подсказками: иногда это что-то глобальное, а иногда — просто приятные детали вроде реакций на комментарии