Последние 15 лет я разрабатывал коммерческое ПО и во всех командах я занимался, в том числе, и наймом. Когда я погрузился в тему найма совсем глубоко, то обнаружил что на практике многие вещи делаются, потому что они так заведено, а ни логики, ни смысла, ни статистики за этими действиями нет.

Это мой первый текст об основах Performance Based Hiring: сегодня введение в проблематику.

Планируем: сферические кандидаты в вакууме

Любая деятельность начинается с планирования: определения целей и принципов, выяснения картины конечного результата. У каждого свои ответы на вопросы планирования (у вас есть?), но общая для рекрутинга проблема: кого (каких людей) нанимаем? Часто можно услышать ответ “нанимаем лучших”.

Если вы кандидат и слышите “мы нанимаем только лучших” и никакой расшифровки, смело можете вставать и уходить с собеседования – неосмысленность рождает разочарования.

Никаких абсолютно лучших не существует (что бы ни сообщало телевидение с бесконечными конкурсами). Требования и способы измерения зависят от контекста, инструментов, принятого способа выполнения задач. В IT тем более нет лучших – это профессия про виртуальные вещи и виртуальные контексты: иногда надо усидчиво писать банковскую систему, а иногда ставить дерзкие эксперименты, иногда ошибки стоят дорого, а иногда все готовы к сбоям системы.

Лучшесть надо определять и расшифровывать, иначе найм превращается в игры с интуицией, если она у вас есть, в лучшем случае, или с хрустальным шаром в 90% всех других случаев.

Производительность

Самое логичное, что можно делать нанимая – это измерять производительность людей.

Это сейчас звучит очень общим утверждением, но соображение, что следует измерять производительность, а не что-то иное – ключевое. Отсюда следуют все последующие практические выводы и действия.

Производительность – это способность человека выполнять конкретные задачи за ограниченное время. Как измерять производительность (вы уже предвидите шумную тему про KPI?), я расскажу в одном из следующих своих постов. Здесь же допустим, что мы как-то можем измерить производительность труда конкретного человека, что строго говоря, слабо разрешимая задача, и постараемся выяснить, как распределена эта величина в популяции.

Кто делает больше всех?

Почему с практической точки зрения важно, как распределено значение производительности? Потому что от этого зависит, какие и где следует прикладывать усилия для поиска людей.

Данные по производительности я беру из большого исследования “The Best and the Rest” (по ссылке о нем кратко на две странички, но для желающих всматриваться в цифры и таблицы есть оригинал из журнала). Результат согласуется с наблюдением Брукса о существовании в IT-мире таких людей, чья производительность может быть в 10 раз больше (при не сильно отличающемся уровне оплаты труда – ура капиталистам!).

В зависимости от типа работы, отрасти, позиции и т.д. этот график может быть более крутым или пологим.

В чем отличия распределения Паре́то (распределение, которое вы видите на графике) от нормального распределения:

1. Существуют люди с аномальной производительностью.
2. Есть длинный хвост из людей, которые делают работу одинаково плохо.
3. Есть весьма значительное число крепких середнячков.
4. 20%-30% людей делают 80%-70% работы

Любопытно, что на производительность влияет не только ежедневный труд, но и случайные происшествия (в том числе ошибки).

Важное замечание: солист и музыкант в оркестре, плотник и каменщик, программист и технический руководитель – это разные виды деятельности и с ними связана разная производительность. Для достижения успеха в профессии, надо делать что-то уникальное, хотя многие вещи могут пересекаться со смежными областями. Поэтому не все гениальные программисты становятся хорошими техническими лидерами и т.д.

Брать или не брать?

Когда на собеседование приходит кандидат, вам надо выяснить, к какой из трех групп принадлежит этот человек и принять решение о найме. Давайте разберемся последовательно с каждой из трех зон производительности.

Желтая зона (длинный хвост)

Людей из этой зоны не берем. Но и не тратим силы на то, чтобы их не нанимать. Крепкая компания спокойно переживет ошибку найма, а ошибки найма все равно случаются.

Т.е. концентрироваться надо на найме хороших, а не на отсеве плохих.

Зеленая зона (крепкая середина)

Брать ли людей из зеленой зоны?

Простой ответ: нет. Эти люди вроде бы и делают свою работу, но можно ведь лучше? И если в вашей компании подавляющее количество людей из зеленой зоны, то культура сложится так, кто люди из красной зоны не будут у вас приживаться.

Сложный ответ: брать, если у этих людей есть тренд роста. Люди развиваются, и способность к развитию часто может означать больше, чем текущее состояние. Я разовью эту мысль, когда мы будем говорить о способах оценки кандидатов.

Красная зона (топ-перформеры)

Брать. Стоит сконцентрироваться на найме именно этих людей. Они делают больше других, они придумывают новое – это те люди, которые будут двигать и развивать любой проект и компанию. Обращаю внимание, что эти люди являются самыми производительными только внутри конкретной, заданной системы оценки.

Кстати, если вы посмотрите на график, то обнаружите, что большая часть людей, в том числе и люди из крепкой середины, работают хуже средней производительности. В такой ситуации необходимость нанимать топ-перформеров становится не лозунгом, а необходимым выбором.

Не будьте дураком, не берите лучших

Человек из красной зоны – это не обязательно сотрудник мифического Google (условного лидера рынка). Производительность всегда зависит от конкретных задач, окружения (культуры внутри компании), географической широты и прочих вещей.

Еще в самом начале я писал, что надо уходить с собеседования в компаниях, которые говорят “мы берем самых лучших на рынке” – эти компании не знают, кто им нужен. Сотрудник условного Google будет несчастен в маленькой условной веб-студии про сайты на CMS из-за другой культуры и меньшей плотности задач. Но и веб-студия будет несчастна с ним: у веб-студии есть бизнес-задача делать быстро сайты, в этом мерится ее эффективность и за это она получает деньги от заказчиков. Разница между лучшими и самыми производительными в том, что производительность определена в конкретных результатах - она описуема, измерима и конкретна.

Это будет видно в моих последующих постах, но вы никак точно не сможете померить производительность бывшего сотрудника условного Google в применении к вашей веб-студии. К тому же в производительность входит такой сложный фактор как мотивация/страсть.

Я сам совершал ошибки и шел в компании, которые нанимали по этому принципу. Я блестяще отвечал на все технические вопросы, но во время интервью мы не говорили о том, как надо делать работу. В результате мне было скучно, непонятно, противно от культуры и ценностей (и это не означает плохую культуру – это означает ценностный конфликт), мне было не интересно делать те системы, которые надо было делать, и я быстро уходил. Заметьте, что в такой ситуации больше теряет компания, а не кандидат.

Я противопоставляю найм “лучших” найму “полезных” (полезных через их производительность) еще и по той причине, что “лучший” – это такой набор умозрительных качеств (например, способность решить все головоломки на собеседовании), которые в реальной работе могут не понадобиться или даже мешать. Я подробно это покажу в следующих статьях.

Что дальше?

В следующих постах я расскажу:

• Кто такие и как устроены люди из красной зоны – самые производительные кандидаты
• Почему резюме – отстой
• И как все-таки в жизни померить производительность одного человека