Как мы перешли на планирование в стиле Agile

Для кого эта статья:

• для агентств до 15 человек, которые планируют развить бизнес,
• для заказчиков услуг, которые хотят упростить диалог при работе с агентствами.

Кто мы и чем занимаемся

В Aberix мы делаем SEO и контекстную рекламу. Наше агентство выросло из веб-разработки, где трудоемкость определяет стоимость проекта. В смету закладываются часы специалистов, расходы на дизайн, лицензии — вот и формируется бюджет.

Мы продаем человеко-часы наших специалистов. Чем опытнее специалист, тем часы дороже. С помощью человеко-часов мы достигаем целей заказчика, за это он платит нам. Мы не продаем ничего материального — это важная установка.

Такое «извращенное» представление услуги помогает понять, каким активом управляет компания. Мы можем масштабировать бизнес и зарабатывать больше за счет:

• увеличения количества рабочих рук,
• оптимизации процессов внутри,
• увеличения стоимости услуги.

Как было до?

До этого было «стандартно»: оценивалась потенциальная «сложность» проекта и согласно нашему опыту считался бюджет и строилась стратегия. Многие с этого начинают. Fixed Price позволяет быстро войти в игру. Но эта схема совершенно нечестная как для заказчика, так и агентства. Её недостатки видны не всем и не сразу.

Проблема Fixed Price №1 — оверхед

Основа наших услуг — это часы специалистов. На каждого заложено 22 дня по 6 часов. Оставшиеся 2 часа в день, или 44 в месяц, уйдут на образование, отдых, покрытие потенциального риска. В итоге имеем 132 часа из 176 возможных — это пропускная мощность.

Fixed Price — это постоянная предсказуемая цена, как правило низкая, при ненормированных требованиях к проекту и команде. Придет момент, когда в продуктивные 132 часа специалиста потребуется впихнуть больше. Вот и впихиваем :-) Получается оверхед, что влечет проблемы:

• демотивация команды из-за перегрузок;
• заказчик может в любой момент изменить объем работ. Оплата фиксированная, количество затраченных часов растет безосновательно;
• конкуренты или поисковые системы могут повлиять на трудоемкость задачи, и все полетит в небытие

Проблема Fixed Price №2 — «за что я вам плачу?»

Если у проекта хорошие позиции и всё прекрасно, стороны впадают в состояние покоя. В таком случае заказчик в целом доволен, но не понимает за что именно он платит. Производные:

• наступает кризис — заказчик режет расходы на процессы, в которых не разбирается;
• заказчик может сбивать цену … просто так. Нет подробной сметы — нет аргументов;

С этим можно работать, но на поддержание лояльности уходит много энергии. Все сводится к эмоциональному управлению, и эмоции чаще всего негативные.

Со временем мы вывели рецепт — фиксировать цену не на всю жизнь проекта, а на более короткий промежуток. Но для контекстной рекламы даже такой подход убыточный — среда динамичная, трудоемкость пляшет.

Как теперь — внедрение проектного планирования и Agile практики в помощь

Мы помним, что на каждого специалиста заложено 132 часа в месяц. Каждый SEO-проект или кампания контекстной рекламы содержит в себе обязательные типовые задачи. Они заранее оценены, но могут корректироваться в контексте проекта.

Мы внедрили Agile Scrum, но в скорректированном виде. В качестве инструментов мы используем Битрикс24 с настроенными отчетами. Каждый проект проходит цикл:

• Сбор беклога. На стадии планирования мы формируем беклог задач. Если уровень подготовки заказчика позволяет, он может равноправно пополнять беклог своими задачами.

• Декомпозиция задачи и оценка. Задачи из беклога должны быть оценены. Атомарные задачи могут сразу получить оценку. Подпроекты проходят обязательный этап декомпозиции — разбиение на подзадачи. В каждую оценку мы закладываем 25% рисков. Каждая задача не может иметь оценку меньше одного часа. Если нужно сделать много задач по 20 минут, мы комплектуем их в группы не более одного часа.

• Пресейл спринта. Аккаунт-менеджер выполняет продажу спринта. Финансовая мотивация аккаунта — положить в план как можно больше полезных проекту задач. Для нас выгодно планировать наперед, и на больший период укомплектовать работой команду. Совместно с заказчиком аккаунт приходит к единому видению состава спринта и его стоимости. По итогам планирования аккаунт и клиент подписывают «заказ» — протокол согласования стоимости услуг.
• Планирование спринта. Заказ попадает в производство. Задачи назначаются специалистам на следующий спринт. Эффективное планирование должно загрузить производство на 110%. 10% — это потенциальные блокировки от третьих лиц. Такое случается, но даже если блокировок не будет, у команды есть 2 часа каждый день на покрытие потенциального риска. Очередность исполнения определяется приоритетом задачи — важно при составлении плана тщательно проработать этот момент. Полнота данных — обязательное условие при постановке задачи. Это позволяет выполнить ее без лишних уточнений. Мы готовим «рыбы» задач, копируем их и заполняем.
• Исполнение и контроль результатов. Цель производства — обеспечить выполнение плана. Это один из KPI. В рамках этой статьи не будем вдаваться в подробности работы команды производства. Скажем, что она обязана выполнить план при любых обстоятельствах :-) Соответственно в процессе никто не имеет права менять план, отвлекать специалистов от работы и т.д. Изредка, при форс-мажорах, мы делаем исключение.
• Сдача результатов заказчику. Когда всё готово и все задачи выполнены — мы формируем отчет. Аккаунт сдает отчет заказчику, принимает критику, работает с негативом и позитивом, подписывает акт сдачи-приемки к конкретному заказу и планирует следующий спринт. Цикл завершен.
• Ретроспектива. Для крупных проектов мы проводим ретроспективу, где команда и представители заказчика обсуждают пройденный спринт. Делаются выводы и вносятся корректировки. Мы сближаемся с заказчиком и лучше понимаем цели. Это важный психологический момент, когда люди могут открыто выразить недовольство. Не все заказчики хотят участвовать в этом :-) Но вместе с внедрением новых процессов меняется и наш «идеальный клиент». От других будем постепенно отказываться.

Я не упоминаю тут стадию продажи, когда проводится пресейл-анализ. Он подчиняется бизнес-процессу, о которых мы расскажем в отдельных статьях.

Итог — плавный переход от старых процессов к новым

У нас 30+ активных заказчиков — мы определили, с кем можно быстро перейти к новым процессам и сделали это. С оставшимися мы внедрили некоторую «эмуляцию», когда внутри процессы начали подчиняться новому подходу. Для клиента появились новые артефакты — заказы, отчеты по ним. Но в них остались прежние суммы. Фактически для них ничего не изменилось. Это процесс на 1 год, за такое время можно перестроиться или отказаться от сотрудничества.

Заказчик видит смету и понимает, на что идут его средства. Мы знаем куда и зачем утекают активы. Такое ведение проекта не избавляет от негатива, но позволяет его локализовать в случае возникновения. Эмоций меньше, отгрузок больше, клиент доволен.

О чем не рассказали

Переход на новые процессы затронул каждый миллиметр нашей компании. Мы поменяли договоры, внедрили бизнес-процессы, создали «конфликты» между отделами, научились измерять индекс лояльности и т.д. Об этом — в других статьях.

Если у вас возникли вопросы о том, как мы решаем какую-либо проблему — обязательно пишите в комментариях, будем рады обсудить.