«HRD наняли не для того, чтобы он делал людям хорошо»
Гюзель — один из ведущих HR-экспертов, основатель и управляющий партнер онлайн-школы «HR компас», а также вице-президент по HR и коммуникациям в Specta Group AG. В интервью обсудили эпичный факап Гюзель, поговорили о том, где легко допустить ошибки при работе с вовлеченностью и как удерживать сотрудников в компании.
«Виновата в ситуации, конечно, оказалась я»
Гюзель работает в сфере HR 23 года, 17 из них она была HR-директором в таких компаниях, как Coca-Cola, Bacardi, Русский стандарт, OBI Россия. Разумеется, за весь период построения такой успешной карьеры обойтись без ошибок было невозможно. Часто в интервью обсуждают преимущественно успехи, их у Гюзель очень много. Но мы решили поговорить и о неудачах.
«У меня был эпический факап, — честно рассказала Гюзель. — Я тогда только приехала в Москву, стала исполняющим обязанности HR-директора московского завода Coca-Cola. До этого я работала в Англии, Америке и Греции. Меня вызвали к топ-менеджерам и поставили задачу. В кризисные времена девяностых, чтобы не растерять персонал, водителям ввели такую систему оплаты, при которой они получали деньги за каждый доставленный кейс Coca-Cola. Кризис прошел, но систему премирования поменять забыли. И оказалось, что водители получают 3000 долларов, я сама в то время получала примерно те же деньги».
Задача Гюзель состояла в том, чтобы сообщить водителям новость о снижении их зарплат — с трех тысяч до одной тысячи долларов, это была рыночная цена за их работу.
«Вместе с директором по продажам мы собрали 120 водителей и объявили им, что восстанавливается историческая справедливость, зарплата уменьшается, — вспоминает Гюзель. — Они, мягко говоря, были удивлены и, конечно, недовольны. Еще трижды они вызывали нас на разговор, надеясь, что мы передумаем. Уточняли: „Вы уверены? Сезон на носу“. Мы были непреклонны. Я не могу сейчас объяснить, почему мы поступили именно так. Может быть, тогда не было риск-менеджмента или сценарного планирования».
В день начала сезона 95% водителей внезапно «заболели» и не вышли на работу. Компании это грозило огромными потерями и пришлось спешно искать сторонних перевозчиков.
«Виновата в ситуации, конечно, оказалась я. Меня так и не назначили HR-директором, вернув на позицию HR-бизнес-партнера. Я оказалась крайней, — рассказывает гостья. — Если спросить меня, что бы я сделала сейчас, скорее всего, в цифрах показала бы руководству, что, вероятно, в сезон дешевле сохранить зарплаты на прежнем уровне. А еще занялась бы поиском сторонних перевозчиков заранее, подготовилась бы к этой ситуации. Можно было догадаться, что водители никогда не согласятся с трехкратным сокращением зарплаты».
«Важно не утопить своих сотрудников»
Сейчас Гюзель занимается обучением HR-специалистов, а потому имеет четкую позицию на тему того, какими качествами должен обладать идеальный HR. Именно об этом ее спросил Сергей. К непременным качествам HR-специалиста гостья отнесла человеколюбие, «4К» компетенции: коммуникации, кооперация, критическое мышление и креативность, добавив к ним еще и умение влиять на людей и эмоциональный интеллект. Отдельно Гюзель выделила так называемые «Политические игры и пиар».
«Без этого никуда. HR ведь специалист особенный. С одной стороны, он — в линейке с остальными сотрудниками, с другой, с ним советуются ТОП-менеджеры. Нужно соблюсти такт и дать такой совет, который пойдет на пользу бизнесу. В то же время важно не утопить своих сотрудников, которые, возможно, оказались в затруднительном положении», — пояснила гостья.
«А что из перечисленных качеств можно прокачать?» — уточнил Сергей.
«Всё! — убежденно ответила Гюзель. — Мой отец любил фразу: кто хочет, тот ищет выход, а кто не хочет — причину. Я уверена: прокачать можно всё, главное — желание». Одна из тем, которая, несомненно, волнует каждого амбициозного HR — как стать HR-бизнес-партнером. Ответ на этот вопрос Гюзель дала очень развернутый. «Чтобы быть авторитетом, с которым считаются, чье мнение учитывают при разработке стратегии, важно понимать бизнес. Где компания зарабатывает? Где теряет? Что делают конкуренты? На все эти вопросы потенциальный HR-бизнес-партнер должен знать ответы», — пояснила Гюзель. Она отметила важность работы специалистов на местах, где делается бизнес. «HR, сидящий в офисе в Москва-Сити — это не дело. Он оторван от реальности и принимает неверные решения», — подчеркнула гостья. Кроме того, на взгляд гостьи, крайне важно, чтобы HR говорил на языке цифр. Все процессы потенциального HR-бизнес-партнера должны быть оцифрованы: сколько стоит закрыть вакансию, сколько времени уходит на поиски нужного соискателя и так далее — всеми этими данными важно не только обладать, но и уметь оперировать. «Гюзель, как вы считаете, на чьей стороне должен быть HRD? — поинтересовался Сергей. — Очень часто он оказывается между двух огней, с одной стороны, топ-менеджмент, с другой — сотрудники. Как быть? Чьи интересы он представляет в первую очередь? Возможно ли найти баланс?» «На заре моей карьеры один иностранный коллега, тренер, ответил на этот вопрос так: в компании нет более важного человека, чем бизнес. HRD наняли не для того, чтобы он делал людям хорошо, а для того, чтобы сотрудники в компании были под присмотром, обучены, вовлечены и счастливы, — ответила Гюзель. — Одна из ловушек, в которую попадают молодые HR — считать, что они должны быть душой компании. И вот HR становится таким аниматором-мамой, но это неэффективный подход». «Можно ли сказать, что он ближе к бизнесу?» — уточнил Сергей. «Он где-то в середине. Задача HR — думать о бизнесе через призму компетентных сотрудников», — пояснила гостья. «Вы упомянули вовлеченность, и я предлагаю подробнее на ней остановиться. Это модная в последнее время тема, разные компании заходят в нее все чаще. Как вы считаете, что делать, чтобы тема взлетела?» — спросил Сергей. «В первую очередь в нее должна искренне верить компания, в лице HRD и генерального директора, — ответила Гюзель. — Я накануне встречалась со своими студентами. Одна девушка, работающая в государственной компании, рассказала, что они три года проводят исследования вовлеченности. Люди рассказывают о своих трудностях, но ничего не меняется. И вот на третий год заставить их принять участие в этом исследовании оказалось очень сложно. У них возникает закономерный вопрос: зачем нам это надо, если все равно ничего не исправить?» Гюзель вспомнила опыт из личной практики, когда работала в компании OBI Россия. Та неоднократно оказывалась в лидерах рейтинга лучших работодателей. «В чем секрет успеха? Мы просто делали то, что было нужно нашим сотрудникам, — пояснила гостья. — Наши планы по повышению вовлеченности составлялись не в отрыве от персонала, где-то в штаб-квартире или турецком отеле. Мы делали это, выезжая в магазины, встречаясь с рядовыми сотрудниками. Только в этом случае планы становятся эффективными, они подходят конкретному отделу и от них есть толк. У персонала появляется ощущение, что он может влиять на компанию, ее результаты и собственный доход». «Скажите, из вашего опыта, такие исследования вовлеченности могут считаться каналом обратной связи? Насколько они эффективны?» — поинтересовался Сергей. «Если правильно организовано заполнение анкет, когда за сотрудником не стоит человек, диктующий ему, как правильно отвечать, то это и правда канал. Особенно когда в анкете есть открытые вопросы, и люди сами могут что-то писать, — подчеркнула Гюзель. — Если же все делается для того, чтобы начальника не лишили премии, тогда обратной связью считать это точно нельзя». «Во многих компаниях, особенно крупных, очень много вранья, никто не хочет расстраивать начальство. Наверх идет только позитив, и в итоге оказывается, что все плохо, об этом знают все, кроме тех, кто сидит на „генеральском“ этаже», — уточнил Сергей. «Это так. Но именно исследование вовлеченности — один из инструментов HR, где ощущения, предположения и домыслы превращаются в конкретные цифры. Появляется объективная картина того, о чем же мыслят ваши сотрудники. Кстати, в OBI тех менеджеров, у которых была низкая вовлеченность, мы не увольняли. В одном магазине в Санкт-Петербурге мы как-то получили уровень вовлеченности, равный 33%, тогда как в остальных было 90%-80%. Ко мне тогда пришел директор розницы и спросил: «Ну что, мы увольняем менеджера?» Я ответила: «Нет, он вовлеченность уронил, пусть он и поднимает», — поделилась Гюзель. Она пояснила, что в противном случае увольнение послужило бы сигналом, что так будет за любую оплошность. «Если вы хотите быть лидерами в своей отрасли, позвольте сотрудникам совершать ошибки», — добавила Гюзель. «Давайте поговорим о современных реалиях. Сейчас предприятия ВПК очень часто переманивают сотрудников. Как вы думаете, что можно сделать в такой ситуации? Как удержать персонал?» — спросил Сергей. «Очень просто. Есть такая модель совокупного вознаграждения. В нее входят зарплаты, льготы, баланс работы и личной жизни, возможности карьерного и профессионального роста, а также системы оценки и признания. Когда есть совокупность всех пяти элементов — тогда вы можете удерживать своих сотрудников», — пояснила Гюзель. Самый серьезный вызов для всего рынка труда, по мнению Гюзель, — это кадровый голод. Вторым по значимости эксперт назвала страх перед автоматизацией и искусственным интеллектом. Грешат этим и HR-специалисты. «Когда спрашиваешь: как у вас автоматизирован подбор персонала, они отвечают: „Старый-добрый Excel никогда не подведет!“ Ну какой Excel в 21 веке! Я бы посоветовала HR уметь отслеживать тенденции и внедрять их в свою работу, не пытаться верить в старые, проверенные инструменты. Иметь жажду к жизни и новым технологиям», — рекомендует Гюзель. Беседа получилась очень насыщенной и полной личного опыта, наблюдений из практики Гюзель и Сергея, а также ценных рекомендаций для HR-специалистов. В статье — лишь ее часть, полный выпуск смотрите на нашем YouTube.
«HR, сидящий в офисе в Москва-Сити — это не дело»
Еще одно качество будущего управленца в сфере HR — искренний интерес к людям. «Важно понимать, что за люди вокруг вас работают. Знать, в чем их страхи, интересы, что им нравится, а что — бесит. Иметь своего рода досье в голове на каждого человека, чтобы понимать, кто ваши союзники, а кто — оппоненты», — добавила Гюзель.
«В компании нет более важного человека, чем бизнес»
«Если вы хотите быть лидерами в своей отрасли, позвольте сотрудникам совершать ошибки».
«Когда говоришь: как у вас автоматизирован подбор персонала, они отвечают: „Старый-добрый Excel никогда не подведет!“».