Тенденции и закономерности в оценке 360 градусов

Для чего нужна оценка 360 градусов?

В чем польза оценки 360 и для чего ее внедрять? На первый взгляд процедура может быть затратной для компании, причем как финансово, так и ресурсно. Чтобы организовать ее, нужно сделать много шагов:

1. подобрать корректную и подходящую ситуации модель компетенций;
2. организовать процесс сбора списков респондентов;
3. правильно выстроить коммуникационный план анонса опроса;
4. во время и после проведения оценки соблюдать критерии анонимности, развивать сотрудников, предоставлять им обратную связь и так далее.

Какая тут может быть польза для компании?

По нашим наблюдениям, в тех компаниях, где такая процедура применяется, существенно меняется культура предоставления обратной связи. Появляется ещё один инструмент, с помощью которого сотрудник может не только похвалить коллегу, но и высказать своё недовольство по поводу его работы в более удобном и конструктивном формате.

Интересно, что в исследовании S. Karkoulian и коллег было обнаружено ещё одно влияние оценки 360 на корпоративную культуру — взаимосвязь между применением (на постоянной основе) инструмента 360 и повышением уровня общего ощущения справедливости среди сотрудников в организации. Другими словами, оценка 360 помогает внести чуть большую объективность в предоставление обратной связи и снизить влияние возможной предвзятости, когнитивных искажений при оценивании конкретных сотрудников. Однако это работает только в том случае, если в компании хорошо организована процедура. Нередки случаи, когда применение оценки 360 приводило не только к ухудшению ситуации, но и к увольнению сотрудников. Конечно, в таком случае ни о каком росте ощущения справедливости говорить не приходится.

В другом исследовании A. DeNisi и коллег показано, что применение инструмента 360 приводит к значимому росту отклика сотрудников на предлагаемые компанией внутренние обучающие мероприятия. Это вполне объяснимо — большая часть людей при получении обратной связи (особенно негативной) хочет поскорее что-то скорректировать или изменить в себе.

Тенденции в оценке 360

1. Руководители ставят более низкие оценки, подчинённые — более высокие

Если вы уже ранее сталкивались с оценкой 360, то наверняка наблюдали такую интересную тенденцию: средняя оценка от группы «подчинённые» существенно выше оценок других групп, а средняя оценка «руководителя» более низкая.

Есть предположение, что это свойственно нашему менталитету и культуре — мы не склонны открыто негативно оценивать своих руководителей (даже в анонимных исследованиях), а руководитель может быть строг к подчинённому, потому что видит потенциал для его роста или просто потому, что «может себе позволить».

Однако, как выяснил D. Antonioni с коллегами, такое встречается не только в России, но и многих других странах. При этом, в ряде исследований показано, что вне зависимости от принятой в компании культуры (более авторитарной или более демократичной), подчинённые чувствуют напряжение при необходимости оценивать своих руководителей. Так что такие оценки, скорее, нужно объяснять самой спецификой отношений «руководитель-подчинённый», чем культурными особенностями или спецификой организационной культуры компании.

2. Руководители реже прислушиваются к мнению коллег-управленцев и чаще — к мнению подчиненных

Интересное исследование сделали на этот счёт C. Facteau с коллегами — оказалось, что чаще всего руководители выборочно относятся к обратной связи от разных групп респондентов. Так, оцениваемые-руководители реже прислушиваются к обратной связи своих коллег, так как считают, что они не обладают должным уровнем подготовки и экспертности для их оценивания. При этом они более внимательно относятся к оценкам подчинённых. Возможно, это связано с тем, что во взаимодействии с подчинёнными руководители не хотят терять авторитет и своё влияние в их глазах, а в ситуации с коллегами могут включаться защитные механизмы.

3. Реальная результативность оцениваемого больше совпадает с оценкой со стороны коллег, чем с оценками других групп

Иногда возникает желание сравнить оценки 360 с реальной эффективностью сотрудников. Принято считать, что в таком случае лучше обращаться к оценкам непосредственного руководителя — он будет более объективен. Но вот T. Beehr с коллегами обнаружили интересный парадокс: чаще всего реальная результативность оцениваемого больше совпадала с оценками по 360 со стороны коллег, а оценки руководителя были на втором месте) Если интересно, сравните результаты своей самооценки с оценками коллег, возможно, они действительно оценивают вас более объективно.

4. Самокритичные сотрудники более результативны

Кратко хотелось бы также упомянуть про некоторые когнитивные искажения, с которыми вы можете столкнуться по итогам оценки: оцениваемые чаще смягчают свою самооценку, но такие сотрудники в рамках исследований менее результативны. Те, кто относятся в оценках к себе более критично, чаще оказываются более эффективными. Чего тут больше — компенсаторных механизмов или искажений по типу «Эффекта Даннинга-Крюгера» — решайте сами. Данный эффект — это убеждение, которое основывается на том, что чем больше мы углубляемся в какую-то профессиональную область, тем лучше пониманием ограничения своих компетенций, и поэтому оцениваем себя ниже. Сотрудники, которые недостаточно погружены в специфику темы, могут считать, что все очевидно и понятно, а их компетенции развиты отлично.

5. Коллеги часто оценивают друг друга по симпатиям, а не уровню компетенций

Другая ситуация — «Гало-эффект» (или «Эффект ореола»), широко известный феномен в психологии. Его суть заключается в том, что мнение о человеке, которое мы сформировали заранее, может искажать общее восприятие, и мы становимся предвзяты. Самый простой пример — внешне более привлекательный человек чаще добивается успеха в межфункциональном взаимодействии.

В оценке 360 такое искажение встречается в тех случаях, когда мы очень часто взаимодействуем с коллегой и испытываем к нему симпатию, оцениваем сотрудника с большим, чем у нас, стажем работы или признаваемым авторитетом в коллективе.

Ну и в практике мы также часто сталкиваемся с тем, что оценки по компетенциям, которые связаны со взаимодействием с другими, чаще демонстрируют не реальный уровень развития сотрудника, а степень «накопленности» проблем в кросс-коммуникации разных функций и отделов.

Нетипичные ситуации в оценке 360

Иногда случаются ситуации, которые нетипичны или противоречат логике. В нашей практике был случай, когда сотрудник очень долгое время работал над развитием определенной компетенции, был признанным специалистом в данной области, но получил достаточно низкие значения в компетенции по итогам оценки.

Тут стоит вспомнить про кривую научения А. Бандуры — любое развитие в обучении носит нелинейный характер. Оно извилисто и подразумевает неизбежные точки регресса. В нашей ситуации это так и вышло — оказалось, что низкая оценка сотрудника совпала с таким периодом в его обучении (когда всё стало сильно хуже) и именно это отметило его окружение. Через полгода, после повторной оценки, ситуация изменилась и сотрудник получил повышение с переездом в другую страну.

В другом случае мы столкнулись с тем, что в одном и том же коллективе без видимых конфликтов и изменения состава команды общие оценки на второй год проведения процедуры стали существенно хуже у всех участников. Оказалось, что у них появилось чуть больше доверия к инструменту, они увидели, для чего применяется процедура и какие могут быть последствия, после чего их оценки стали точнее. Это ещё раз доказывает, что тенденции тенденциями, но любой результат оценки нужно рассматривать в контексте конкретной ситуации.

Универсальных рецептов нет, но некоторые общие закономерности могут помочь нам лучше понять результаты отчёта.

А какие тенденции замечали вы? Делитесь в комментариях.

Если Вы хотите ознакомиться с полным текстом исследований авторов, то по ссылке на наш сайт доступен список литературы для данной статьи.