Нельзя просто взять, и начать нормально общаться…

По результатам исследования вовлеченности мы увидели снижение всех показателей на одном из предприятий крупной корпорации. Было решено провести фокус-группу. Из открытых ответов сотрудников читались проблемы в коммуникации с руководством предприятия.

Например:

Ситуация

Перед проведением фокус-группы со мной связался директор предприятия и предложил приехать пораньше, чтобы понаблюдать, как он проводит совещание с коллективом. Было понятно, что нас ждёт показательное выступление, но мы согласились. На совещании мы увидели абсолютно неэффективное и даже деструктивное обсуждение проблем с коллективом.

Директор предлагал каждому сотруднику высказаться о проблемах и потребностях, затем достаточно жёстко обесценивал услышанные предложения, используя сомнительную аргументацию, а после этого просил своего заместителя зафиксировать полученное предложение и вернуться с решением. В такой ситуации сотрудники ощущали, что к ним относятся как к идиотам, вне зависимости от того, конструктивное предложение они выдвигают или нет. И то, что по факту их предложения фиксировались и прорабатывались, также мало кого воодушевляло после такого разговора.

Мы были удивлены, ведь это было подготовленное выступление. В то же время ситуация была показательной: если руководитель не умеет общаться с коллективом, то как бы он ни пытался, у него может не выйти, просто в силу отсутствия навыков.

Позже на фокус-группе сотрудники рассказали, что такой стиль общения директор использует во всех коммуникациях, при этом в отсутствии внешних наблюдателей это проявляется куда ярче.

Эксперимент

По итогам фокус-группы мы предложили вышестоящему руководству, которое в данном случае являлось заказчиком, простой эксперимент.

В скором времени коллектив предприятия вместе с директором должен был приехать в центральный офис для участия в общем мероприятии. Мы предложили выбрать пул проблем, которые директор мог бы обсудить со своими сотрудниками как раз перед общим мероприятием, а руководству просто понаблюдать за этим процессом.

Все проблемы в коммуникации, несмотря на подготовку, сохранились и проявились во время этого обсуждения. По итогу руководство смогло лично увидеть их.

Результат

Было проведено обучение и после этого случая, HR из центрального офиса в течение нескольких месяцев принимал участие во всех собраниях коллектива предприятия и давал обратную связь директору.

В итоге это позволило повысить качество коммуникации и вовлеченность сотрудников в повторном опросе подросла.

Какие выводы можно сделать из этой ситуации?

Нередко проблемы с вовлечённостью сотрудников обусловлены некачественной коммуникацией с руководством или вовсе её отсутствием. При этом часто HR или вышестоящее руководство опрометчиво считает, что достаточно подсветить эту проблему, обозначить важность её решения, и руководители начнут всё делать правильно.

Но это работает только в тех случаях, когда проблемы были вызваны нежеланием общаться или непониманием самого факта существования проблемы. Но бывает и так, что у человека просто не хватает навыков эффективной коммуникации.

В этих случаях проблема решается тремя способами:

1. Обучением и наблюдением для отработки навыков, как в нашем примере.
2. Поиском зама, который возьмёт на себя роль коммуникатора. Не всегда руководитель может быть готов меняться, а если это очень ценный специалист или, например, собственник, то другого выхода просто нет.
3. Увольнением руководителя. Это крайняя мера и применяется только в тех случаях, если обучаться сотрудник не готов, но при этом других ценных навыков у него нет. Такие ситуации встречаются редко, так как обычно на руководящие позиции случайные люди не попадают.