Матрица подходов к работе с вовлечённостью
Мероприятия по повышению вовлеченности можно разделить на две категории: те, что лежат в области коммуникации и информирования, и те, что предполагают реальных изменения в области рабочих процессов, системы мотивации и карьерного продвижения и т.д. Первую категорию можно условно назвать «работой с восприятием», вторую — «работой с фактами».
В зависимости от того, каково соотношение мероприятий обеих категорий, в работе с вовлеченностью можно выделить четыре универсальных подхода. Они распределяются на своеобразной матрице, оси которой — это «работа с восприятием» и «работа с фактами».
На практике нередко случается так, что организация при планировании изменений — целенаправленно или нет — отдает предпочтение только одному из подходов. Однако мой опыт показывает: для того, чтобы работа с вовлеченностью была эффективна, важно, чтобы коммуникационные мероприятия и фактические изменения были сбалансированы.
Исследование вовлеченности, как социологический инструмент, отражает мнение сотрудников о работе в компании. При этом выявленные по итогам опроса проблемы могут лежать как в области «фактов», отражая реально существующие сложности, так и в области «восприятия», когда недовольства сотрудников вызваны не объективными сложностями, а недостатком информации, особенностями видения и т.д.
Мы проанализировали особенности работы с вовлечённостью и коммуникации с сотрудниками во множестве компаний и сформулировали 4 основных — в зависимости от того, как много внимания уделяется «работе с фактами» и «работе с восприятием».
Рассмотрим каждый из этих подходов на примере ситуации, когда исследование вовлеченности выявило неудовлетворенность сотрудников уровнем их дохода.
Искусственный интеллект
В таком подходе компания работает преимущественно только «с фактами».
Это результативные компании, где рабочие процессы эффективны, налажено своевременное обеспечение ресурсами, созданы хорошие условия труда.
Однако в такой компании, как правило, развита культура «изменений сверху». Диалога нет, и руководство держит дистанцию. Всё вместе создает ощущение отсутствия у организации «человеческого лица».
Пример: компания провела бенчмаркинг зарплат и увидела, что зарплаты неконкурентны. Повысила уровень дохода, но не подкрепила улучшения коммуникацией. Часть сотрудников восприняла повышение как должное, часть — не обладает полной и достоверной информацией о предложениях конкурентов и считает, что платят все еще мало.
Результат: улучшения без коммуникационной поддержки не принесли того положительного эффекта, который могли бы принести.
Большинство улучшений внедряются «сверху», без включения в работу сотрудников. Так они не чувствуют себя «агентами» этих изменений и не стремятся формулировать предложения по улучшению работы в компании, даже если видят такие возможности.
Птица Говорун
Ставка на работу только «с восприятием». Подобные компании отличаются хорошей внутренней коммуникацией, но «вязнут» во внедрении «реальных» и ощутимых для сотрудников изменений.
Сотрудники ценят открытость руководства к диалогу, но перестают видеть в нем смысл, если долгое время сохраняются значимые для них проблемы, которые сложно решить только коммуникацией.
Пример: бенчмаркинг показал, что уровень зарплат неконкурентен. Была усилена коммуникация о других преимуществах компании как работодателя, проведены встречи с сотрудниками для обсуждения принципов расчета ЗП. На этих встречах даже признали проблему неконкурентности зарплат, но не предприняли никаких «реальных» шагов, чтобы ее решить (например, точечное повышение ЗП по отдельным категориям сотрудников, расширение пакета социальных льгот с учетом имеющихся ресурсов и т.д.)
Результат: у сотрудников формируется ощущение, что «настоящие» проблемы в компании не решаются или игнорируются.
«Кредит доверия» компании исчерпывается даже у лояльных сотрудников, снижается мотивация работать эффективно, растёт текучесть. Сотрудники привыкают к тому, что обсуждения не приводят к реальным изменениям, и становятся менее инициативными.
Наедине с проблемами
Не ведется систематической работы ни «с фактами», ни «с восприятием». Проблемы в принципе не принято обсуждать, их наличие часто замалчивается. Улучшения происходят эпизодически и не всегда по критичным направлениям.
«Вы всё врёте», «Вы ничего не понимаете» — это могут услышать сотрудники в ответ на свои недовольства, поэтому копят их, опасаясь высказывать вслух.
Пример: проблема неконкурентности уровня доходов не только не была решена, но и не была прокомментирована. В обзоре результатов исследования было решено ее просто не упоминать. У сотрудников формируется ощущение, что их не слышат и не ценят, и обращаться к руководству бесполезно. Компания попросту не заинтересована в улучшении условий труда и удержании специалистов.
Результат: в долгосрочной перспективе сотрудники или просто перестают работать эффективно и «высиживают» своё рабочее время от звонка до звонка, или уходят в организацию с более «человеческим» отношением.
Сотрудники не вносят предложения по улучшению рабочих процессов, так как не верят в то, что в компании возможны изменения. А со временем начинают замалчивать реальные проблемы.
И словом, и делом
Работа ведется и «с фактами», и «с восприятием». В таких компаниях уделяется равное количество внимания и ресурсов обоим направлениям. Объективные организационные барьеры и сложности устраняются, а улучшения сопровождаются качественной коммуникацией для формирования правильного их восприятия сотрудниками.
Пример: после бенчмаркинга заработных плат компания подняла зарплаты для тех категорий сотрудников, по которым предложение было неконкурентным. А ещё довела эти улучшения до сведения сотрудников: осветила повышения окладов в корпоративных СМИ и соц.сетях, предоставила сотрудникам информацию о результатах сравнения с конкурентами, повысила прозрачность критериев расчета зарплат и проинформировала сотрудников о доступных возможностях влиять на вознаграждение.
Результат: у сотрудников формируется ощущение, что компания не только слышит их потребности и проблемы, но и готова их решать, благодаря чему люди чувствуют, что компания их ценит.
Видя то, что с их обратной связью действительно работают, сотрудники чувствуют, что могут влиять на происходящие в компании изменения, поэтому с готовностью предлагают инициативы по улучшению рабочих процессов и организации труда.
Баланс — залог успеха
Для того, чтобы работа с вовлеченностью была эффективна, она должна сочетать в себе оптимальное количество коммуникации и «реальных» улучшений.
Выявив проблему по результатам исследования, важно понять, лежит ли она в области фактов или в области восприятия, каких решений требует, и какие решения реализуемы в конкретный момент с учетом ситуации в компании.
Проанализируйте, к какому из перечисленных подходов к работе с вовлеченностью вы склоняетесь в своей компании, и какие есть возможности для того, чтобы сделать его более сбалансированным.
