Гибридный график, удаленка: что к чему
Для бухгалтерии удаленный режим непродуктивен: много бумажного документооборота, заниматься которым из дома проблематично. А отделы маркетинга и сбыта с марта прошлого года успешно работают на удаленке с возможностью посещать офис, если сотруднику так удобнее или есть необходимость в присутствии. Многие считают, что руководству стоит чаще лично встречаться с сотрудниками.
На мой взгляд, зачастую это связано с потребностью руководителей видеть легкий испуг на лицах подчиненных. Но именно удаленка позволяет ориентироваться на результат, а не процесс. Если человек выполняет свои функции, какая мне разница, где он? При этом, естественно, на удаленке он должен быть доступен для связи.
Иногда удаленка размывает границы дня, зато можно выполнять задачи в то время, когда это удобно человеку. Я, например, открыт для работы в любое время, буквально сегодня ездил собирать грибы и из леса по телефону обсуждал рабочие вопросы. Какая разница, из офиса, из дома или из леса я обрабатываю информацию и принимаю решения?
Гибридный режим работы подходит для управленцев, маркетологов, сбытовиков.
В офисе присутствуют только те сотрудники, которым это необходимо. Мы сохраняем аренду офиса, но приезжают туда только те, кто по каким-то причинам не может работать дома. Насколько эффективнее, зависит от сферы деятельности организации и личностных качеств руководителя. Возможно, своим личным присутствием он мобилизует людей, владея этим навыком на уровне мастерства. Так бывает, это отличный скилл. Если от факта личной встречи с начальником люди работают эффективнее, конечно, гибридный график даст лучший результат, чем удаленка. Но многое зависит и от уровня зрелости сотрудников. Если люди ориентированы на результат и способны самостоятельно контролировать, в рабочем событийном потоке они находятся или нет, их подстегивать не надо. Иногда таким сотрудникам нужно помочь или разгрузить от задач, но это скорее дирижирование, чем давление. Поэтому очень многое здесь зависит от коллектива. Если сотрудники мотивируются своей самооценкой и понимают, что сделал задачу — хорошо, не сделал — плохо, им не нужно, чтобы эту самооценку покровительственной похвалой: «Молодец!», подтверждал руководитель. Но бывает, что человек способен сам себя мотивировать, но присутствие руководителя ему необходимо для легкой корректировки, помощи в расстановке приоритетов над задачами.
